把客户推荐工具做成团队生意的 Josh Ho

从管理客户推荐的小工具到团队生意

Josh Ho 于 2014 年创办的 Referral Rock 是一款 SaaS，帮助企业建立客户推荐计划，并管理推荐业绩与奖励。2023 年 4 月 12 日公开的 Indie Bites 访谈中，它被介绍为年收入超过 200 万美元的业务。这指的是公司的年收入，与创始人个人收入或净利润是两回事。

从消费服务的失败转向企业级问题

在 Referral Rock 之前，他经营过在线笔记服务 UberNote。他有过融资和参加加速器的经历，注册用户也一度积累到约 10 万人，但没能转化为足够的付费收入。有了这段经历，他决定在做下一个业务时，去寻找企业愿意为之付费的问题。除了做出软件的能力，谁会因为什么理由掏钱，也变得同样重要。

这个点子的起点，是 2013 年他在一家汽车销售店里看到的一幕。等待车辆维修时，他看到一位访客说自己是朋友介绍来的，销售员一时有些不知所措。他由此开始好奇，本地商家是如何把被介绍来的客户和推荐人对应起来并加以管理的。此后的调研中，他注意到了以电商为主的推荐工具，并开始探索面向销售门店和专业服务业的产品的可能性。

Referral Rock 处理的工作从推荐人登记、提供分享链接，到追踪被介绍客户的流入、发放奖励，形成一条流程。比如被介绍来的人经过商谈后签约，就可以根据客户关系管理系统 CRM 里的成交记录，向推荐人发放礼品卡。企业负责人可以在沿用原有销售工具的同时查看推荐信息，减少过去需要单独处理的奖励工作。

以手工方式起步的 beta 与第一笔付款

早期的客户调研并没有确认出强烈的购买意愿。他决定先投入较少的开发成本和时间来试水，复用了已有项目的代码和界面。最初的版本连数据库都没有，而是把客户在问卷工具里填写的公司名、标志和推荐条件搬到配置文件里，用这些来配置程序。也就是说，在做出完整的管理系统之前，他先看了看会不会有真实用户出现。

2014 年 6 月在 BetaList 上公开时，约有 200 人注册，但完成项目设置问卷的人只有 20 到 30 人左右。此后他在 Twitter 上联系那些谈论推荐计划的人，以此积累用户。在约一年的免费 beta 期间，有 500 多人试用过产品，过程中也逐步补上了数据库和管理界面。

开始收费的契机，与其说是他对产品已经足够完善的确信，不如说来自熟人的直言。听到“不收钱就不知道有没有生意可做”这句话后，他用一个晚上加上了支付功能。2015 年 6 月推出每月 59 美元的付费版本后，两天内就出现了第一笔付款，到第一个月末付费客户达到四名。这就从观察免费用户反应的阶段，进入到确认实际付费意愿的阶段。

这段时间，他的生活费靠软件咨询来维持。当 Referral Rock 的月度经常性收入达到 2,000 到 3,000 美元的水平后，他减少咨询，转向专心做产品。他并没有在确认需求之前就切断了所有收入来源，而是在确认小额收入能够持续之后，才逐步增加投入的时间。

用搜索获客，用沟通成交

获取新客户的主要路径是内容和搜索。他从早期就开始写与推荐计划相关的文章，尤其把重点放在那些正在寻找要引入的软件、购买意愿较高的人身上。他着重说明产品也支持电商以外的行业，让合适的客户能够发现它。他公开的访客数从 2016 年 1 月的 3,400 人增加到 2019 年 1 月的 22,900 人。

把搜索进来的访客转化成收入的一个重要变化，是共享屏幕的沟通。起初他用聊天说明用法，但对等待回复、把对话拖得很长感到着急，于是改成直接通话并展示屏幕。这样一来，客户得以理解自己单独找不到的功能和使用方法，付费转化也随之增加。创始人能够解释产品为什么这样运作、以及今后要改进的方向，这一优势在销售过程中体现了出来。

沟通也成了重新定价的契机。2016 年 2 月，一位潜在客户说，自己每次发放数百美元的推荐奖励，为此要花很多时间管理，于是他重新考虑每月 59 美元的费用对这位客户是否合适。他做了一个每月 250 美元、约定 6 个月的套餐，其中包含礼品卡发放功能，客户接受了。一次到账的 1,500 美元，让人看到在只收小额度月费的业务里，现金流会有多大差别。

他也为帮助客户真正启动计划的工作定了价。他推出了名为“Customer Success Package”的导入支持产品，最初作为可选项提供，后来对按月签订的合同作为必需的设置费收取。据他回顾，付费转化没有下降，客户流失反而减少了。对于 6 个月以上的合同，他免除设置费，以此引导长期合作和提前付款。

把创始人的沟通变成组织的工作

沟通一多，他能用在开发和写内容上的时间就不够了。2016 年夏天他第一次招了销售人员，但没有准备好能让对方充分理解产品和客户的培训流程，招来的人的经验也与需要做的工作不匹配。Josh Ho 在自己那套沟通方式还没能好好传达出去的情况下就把工作交了出去。经历这次失败之后，他不再只看销售经历本身，而是更具体地衡量对方能否真正接手自己的工作。

之后加入的 Mica 凭借经营初创公司的经验，承担起建立并改进销售流程的角色。Josh Ho 需要的人，是既能做客户沟通、又能把工作方式整理成型的实务型负责人。团队开始利用 CRM 共享邮件、后续联系话术、仪表盘和沟通信息。原本装在创始人脑子里的销售方式，逐渐变成其他员工也能使用的体系。

2016 年末，Referral Rock 达到了 170 家客户和每月 1.5 万美元的经常性收入。在 2019 年 6 月的访谈中，他表示月订阅费加上一次性服务费，月收入超过 7 万美元。当时公司有 12 人完全远程工作，市场、销售、客户成功和产品等部门都已经有了团队和管理者。最初的个人项目到这时已经成长为多个职能组织共同运作的公司。

在 2022 年 5 月公开的介绍中，它被描述为一家没有外部投资、保持盈利的 18 人远程组织。随着规模变大，Josh Ho 注意不把工具铺得过多，并让信息放在哪里、如何联系、对回复有什么期待保持一致。目的是让成员即便和别的团队协作，也不必每次都去学一套新的工作方式。在增加人手的同时，他也把让大家以相同方式协作的运营规则整理了出来。

他认为，正因为在没有外部投资的情况下运营，才争取到了理解客户和市场的时间。他回顾说，在以前融资的经历中，因为路演和后续融资的压力，往往会把各种尝试匆忙地改来改去。而在 Referral Rock，他可以以相对较慢的速度观察实验，并认为如果这家公司按风险投资的方式运作，自己很难存活下来。这是创始人基于自身情况做出的判断：不被要求快速扩张的业务结构更适合他。

年收入达到 300 万美元之后仍未解决的问题

在 2025 年 12 月 11 日公开的 Practical Founders 访谈中，它被介绍为拥有约 500 家客户、20 名团队成员、年收入约 300 万美元的规模。公司仍由创始人持有并保持盈利。2023 年年收入超过 200 万美元的成绩之后，业务继续下去，但增长速度并不一直稳定。

这次访谈暴露出的课题是增长停滞和产品过于复杂。为了容纳各种需求而扩大产品范围，结果是易用性变差，疫情之后的市场变化和搜索环境的变化也影响了增长。应对方向是重新聚焦核心用例，重新审视合适的目标客户群和套餐构成，把产品做简单。即便已经拥有收入和组织的 SaaS，也同样需要决定要削减什么、要把重点放在谁身上。

产品能解决的范围也有边界。Josh Ho 说明，推荐软件不能替企业创造客户体验，它更接近放大已经出现的口碑这一角色。因此，Referral Rock 的价值在于，让有理由被推荐的商家减少推荐参与、追踪和奖励发放过程中出现的遗漏和麻烦。值得被推荐的产品和客户关系，仍然需要由使用它的企业自己具备。

在 Referral Rock 的发展中值得留意的一点，是在产品开发之后仍不断修正销售方式和组织。Josh Ho 通过直接向客户讲解来摸清付费的理由，把沟通和导入支持放进产品构成，再整理成能让别人接手执行的形式。这个案例展示了一个独自起步的 B2B 工具，如何顺着客户的购买方式来调整价格、服务和组织，最终成长为可持续的团队业务。