고객 추천 도구를 팀 사업으로 키운 조시 호

고객 추천을 관리하는 작은 도구에서 팀 사업으로

조시 호(Josh Ho)가 2014년 시작한 Referral Rock은 기업이 고객 추천 프로그램을 만들고, 추천 실적과 보상을 관리하도록 돕는 SaaS다. 2023년 4월 12일 공개된 Indie Bites 인터뷰에서는 연매출 200만 달러를 넘는 사업으로 소개됐다. 이는 회사의 연간 매출을 가리키며, 창업자 개인 소득이나 순이익과는 구분된다.

소비자 서비스의 실패에서 기업용 문제로

Referral Rock에 앞서 그는 온라인 메모 서비스 UberNote를 운영했다. 투자와 액셀러레이터 참여를 경험했고 등록 사용자도 약 10만 명까지 확보했지만, 충분한 유료 매출로 연결하지 못했다. 이 경험 이후 다음 사업에서는 기업이 비용을 지불할 만한 문제를 찾기로 했다. 소프트웨어를 만드는 능력에 더해, 누가 어떤 이유로 돈을 낼 것인지가 중요해진 것이다.

아이디어의 계기는 2013년 자동차 판매점에서 목격한 장면이었다. 차량 정비를 기다리던 그는 한 방문객이 친구의 소개로 왔다고 말했을 때 영업사원이 잠시 어리둥절해하는 모습을 보았다. 여기서 지역 사업체들이 소개 고객과 추천인을 어떻게 연결하고 관리하는지 궁금해졌다. 이후 조사에서는 전자상거래 중심의 추천 도구가 눈에 들어왔고, 판매점이나 전문 서비스업을 위한 제품의 가능성을 탐색했다.

Referral Rock이 다루는 업무는 추천인 등록, 공유 링크 제공, 소개받은 고객의 유입 추적, 보상 지급으로 이어진다. 예컨대 소개받은 사람이 상담을 거쳐 계약하면, 고객관계관리 시스템인 CRM의 계약 성사 기록에 맞춰 추천인에게 상품권을 지급하도록 연결할 수 있다. 기업 담당자는 기존 영업 도구를 사용하면서 추천 정보를 확인하고, 별도로 처리하던 보상 업무를 줄일 수 있다.

수작업으로 시작한 베타와 첫 결제

초기 고객 조사에서 강한 구매 의사가 확인된 것은 아니었다. 그는 일단 개발비와 시간을 적게 들여 시험하기로 하고, 기존 프로젝트의 코드와 화면을 재활용했다. 첫 버전에는 데이터베이스도 없었으며, 고객이 설문 도구에 입력한 회사명·로고·추천 조건을 설정 파일로 옮겨 프로그램을 구성했다. 완성된 관리 시스템을 만들기 전에 실제 사용자가 생기는지부터 살펴본 셈이다.

2014년 6월 BetaList에 공개했을 때 약 200명이 가입했지만, 프로그램 설정 설문까지 마친 사람은 20~30명 정도였다. 이후에는 트위터에서 추천 프로그램을 이야기하는 사람들에게 접근하며 사용자를 모았다. 약 1년의 무료 베타 기간 동안 500명 이상이 제품을 시험했고, 그 과정에서 데이터베이스와 관리 화면도 갖춰 나갔다.

유료화는 제품이 충분히 완성됐다는 확신보다 지인의 직설적인 조언에서 시작됐다. 돈을 받지 않으면 사업성을 알 수 없다는 말을 들은 그는 하룻밤 사이 결제 기능을 붙였다. 2015년 6월 월 59달러짜리 유료 버전을 내놓자 이틀 만에 첫 결제가 발생했고, 첫 달 말에는 유료 고객이 네 명이 됐다. 무료 사용자의 반응을 보던 단계에서 실제 지불 의사를 확인하는 단계로 넘어간 것이다.

그동안 생활비는 소프트웨어 컨설팅으로 충당했다. Referral Rock의 월 반복 매출이 2,000~3,000달러 수준에 이르자 컨설팅을 줄이고 제품에 전념하는 방향으로 옮겨 갔다. 수요를 확인하기 전부터 모든 수입원을 끊지 않았고, 작은 매출이 반복되는 것을 확인한 뒤 투입 시간을 늘렸다.

검색으로 만나고, 상담으로 판매하다

신규 고객을 확보하는 주요 경로는 콘텐츠와 검색이었다. 그는 초기부터 추천 프로그램 관련 글을 썼으며, 특히 도입할 소프트웨어를 찾는 구매 의향이 높은 사람들에게 집중했다. 전자상거래 이외의 업종도 지원한다는 점을 강조해 적합한 고객이 제품을 발견하도록 했다. 공개한 방문자 수는 2016년 1월 3,400명에서 2019년 1월 2만 2,900명으로 늘었다.

검색으로 들어온 방문자를 매출로 연결한 중요한 변화는 화면 공유 상담이었다. 처음에는 채팅으로 사용법을 설명했지만, 답변을 기다리며 긴 대화를 이어가는 일이 답답해 직접 통화하면서 화면을 보여 주기 시작했다. 그러자 고객이 혼자서는 찾지 못하던 기능과 사용 방법을 이해했고, 유료 전환도 늘었다. 제품의 작동 이유와 앞으로의 개선 방향까지 설명할 수 있다는 창업자의 강점이 판매 과정에 드러났다.

상담은 가격을 다시 정하는 계기도 됐다. 2016년 2월 한 잠재 고객이 추천 보상으로 수백 달러씩 지급하면서 관리에 많은 시간을 쓴다고 설명하자, 그는 이 고객에게 월 59달러 요금이 적절한지 재고했다. 상품권 지급 기능을 포함한 월 250달러·6개월 약정 요금제를 만들었고, 고객은 이를 받아들였다. 한 번에 들어온 1,500달러는 소액 월 결제만 받던 사업에서 현금흐름의 차이를 보여 주었다.

고객이 프로그램을 실제로 시작하도록 돕는 작업에도 가격을 붙였다. ‘Customer Success Package’라는 도입 지원 상품을 만들고, 처음에는 선택 사항으로 제공하다가 월 단위 계약에는 필수 설정비로 적용했다. 그의 회고에 따르면 유료 전환은 줄지 않았고 고객 이탈은 감소했다. 6개월 이상 계약에는 설정비를 면제해 장기 계약과 선결제를 유도했다.

창업자의 상담을 조직의 업무로 바꾸다

상담이 늘어나자 개발과 콘텐츠 작성에 쓸 시간이 부족해졌다. 2016년 여름 처음 영업 담당자를 채용했지만, 제품과 고객을 충분히 이해할 수 있는 교육 과정이 준비되지 않았고 채용한 사람의 경험도 필요한 업무와 맞지 않았다. 조시 호는 자신이 하던 상담 방식을 제대로 전달하지 못한 상태에서 업무를 넘겼다. 이 실패 이후에는 영업 경력 자체보다 실제로 자신의 업무를 이어받을 수 있는지를 더 구체적으로 따지게 됐다.

이후 합류한 Mica는 스타트업 운영 경험을 바탕으로 영업 절차를 만들고 개선하는 역할을 맡았다. 조시 호가 필요로 했던 사람은 고객 상담을 수행하면서 업무 방식까지 정리할 수 있는 실무형 책임자였다. 팀은 CRM을 활용해 이메일, 후속 연락 문구, 대시보드와 상담 정보를 공유하기 시작했다. 창업자의 머릿속에 있던 판매 방식이 다른 직원도 활용할 수 있는 체계로 옮겨 갔다.

2016년 말 Referral Rock은 고객 170곳과 월 반복 매출 1만 5,000달러에 도달했다. 2019년 6월 인터뷰에서는 월 구독료와 일회성 서비스 요금을 합쳐 월매출 7만 달러 이상을 기록한다고 밝혔다. 당시 회사는 12명이 완전 원격으로 일했고, 마케팅·영업·고객 성공·제품 부문에 팀과 관리자가 생겨 있었다. 초기의 개인 프로젝트는 이 시점에 여러 기능 조직이 함께 운영하는 회사로 성장했다.

2022년 5월 공개한 설명에서는 외부 투자 없이 흑자를 내는 18명의 원격 조직으로 소개됐다. 규모가 커지면서 조시 호는 도구를 지나치게 늘리지 않고, 정보가 놓일 위치와 연락 방식, 응답에 대한 기대를 일관되게 만드는 데 신경 썼다. 구성원이 다른 팀과 일하더라도 매번 새로운 업무 방식을 익히지 않도록 하려는 목적이었다. 사람을 추가하는 일과 함께, 서로 같은 방식으로 협업할 수 있는 운영 규칙을 정비했다.

그는 외부 투자 없이 운영한 덕분에 고객과 시장을 이해할 시간을 확보했다고 평가했다. 이전 투자 유치 경험에서는 데모데이와 후속 투자에 대한 압박 때문에 여러 시도를 급하게 바꾸는 경향이 있었다고 회고했다. Referral Rock에서는 상대적으로 느린 속도로 실험을 지켜볼 수 있었으며, 자신은 이 회사가 벤처투자 방식으로 운영됐다면 살아남기 어려웠을 것이라고 보았다. 이는 빠른 확장을 요구받지 않는 사업 구조가 자신에게 맞았다는 창업자의 판단이다.

연매출 300만 달러 이후에도 남은 과제

2025년 12월 11일 공개된 Practical Founders 인터뷰에서는 고객 약 500곳, 팀원 20명, 연매출 약 300만 달러 규모로 소개됐다. 회사는 여전히 창업자 소유로 운영되며 흑자를 유지하고 있었다. 2023년의 연매출 200만 달러 이상이라는 성과 이후에도 사업이 이어졌지만, 성장 속도가 계속 일정했던 것은 아니다.

이 인터뷰에서 드러난 과제는 성장 정체와 제품의 복잡성이었다. 다양한 요구를 수용하며 제품 범위를 넓힌 결과 사용성이 어려워졌고, 코로나19 이후의 시장 변화와 검색 환경 변화도 성장에 영향을 미쳤다. 대응 방향은 핵심 사용 사례에 다시 집중하고, 적합한 고객군과 요금제 구성을 재검토하며 제품을 단순하게 만드는 것이었다. 이미 매출과 조직을 갖춘 SaaS에도 무엇을 줄이고 누구에게 집중할지 결정하는 작업이 필요했다.

제품이 해결할 수 있는 범위에도 경계가 있었다. 조시 호는 추천 소프트웨어가 기업의 고객 경험을 대신 만들어 주지는 못하며, 이미 발생하는 입소문을 확대하는 역할에 가깝다고 설명했다. 따라서 Referral Rock의 가치는 추천할 이유가 있는 기업이 추천 참여와 추적, 보상 지급 과정에서 생기는 누락과 번거로움을 줄이는 데 있다. 추천을 받을 만한 상품과 고객 관계는 사용하는 기업이 갖추어야 했다.

Referral Rock의 전개에서 눈여겨볼 점은 제품 개발 이후 판매 방식과 조직을 계속 수정했다는 사실이다. 조시 호는 고객에게 직접 설명하며 지불 이유를 파악했고, 상담과 도입 지원을 상품 구성에 넣은 뒤 이를 다른 사람이 수행할 수 있도록 정리했다. 이 사례는 혼자 시작한 B2B 도구가 고객의 구매 방식에 맞춰 가격·서비스·조직을 바꾸며 지속 가능한 팀 사업으로 성장한 과정이다.