停掉 Talkshow 之后做出 Bannerbear 的 Jon Yongfook

在第七个产品上停下

Jon Yongfook 在第七个产品上停下了「12 个月做出 12 家创业公司」的挑战。当时他选择专注的产品，不是 Bannerbear 前身的图像生成工具，而是给远程团队用的视频板 Talkshow。直到 Talkshow 也关门之后，他才抓住通往 Bannerbear 的那个问题。在他的创业过程里，发布产品的能力、收到第一笔付款的能力、把客户长期留住的能力，被依次放上了考场。

他已经既有软件生意的经验，也待过公司。2013 到 2015 年，他经营了一款叫 Beatrix 的 SaaS，上线后大约六个月就做出了够维持生活的收入。之后他在 Aviva 负责数字产品与设计，2018 年 7 月结束约两年半的工作离职。当时的重要目标，是重新亲手写代码、把产品做完，找回那种手感。

2018 年 9 月公布的挑战，就是把那个目标固定下来的装置。他点出自己把产品做到一半就停下的毛病，定下每个月月底必须把结果摆到用户面前。挑点子的时也先理清客户群和问题，再看接近客户是否容易、能不能一开始就收钱、自己的技术能不能用上。把很短的制作期限和真正公开绑在一起，是为了少花光在脑子里权衡可能性的时间。

头四个月里，他接连上线了卖数字文件的平台 Zipsell、做 App Store 宣传图的工具 Promomatic、线框图工具 Montage，以及亚洲技术职位招聘站 Tech Jobs Asia。其中三次登上了 Product Hunt 当天的第一，早期收入也产生了。但在 2019 年 1 月的复盘里，他判断自己被「做别的创作者会喜欢的工具」这种风气带得过头了。反应和称赞来得快，可能长成可持续生意的客户群和分发计划却没攒够。

他也开始理清同时管多款产品的方式。专注 Talkshow 的 2019 年 6 月，他把 Promomatic 和 Montage 卖给了芬兰的 Respawn Ventures。Promomatic 从上线第一天起就有收入，Montage 也一直有稳定的注册。连还有潜力的产品也交给别的运营者，他才能把时间集中在一门生意上。

Talkshow 的用户流失留下的标准

可他挑来专注的 Talkshow 成绩不如预期。按 2019 年 8 月公布的记录，大约四个月里注册 4,750 人、同意收营销邮件的 680 人、转成付费的团队 7 个。更严重的是，这 7 个付费团队在第一个月之后全部流失。注册和第一笔付款都发生了，产品却没给他们在下个月继续掏钱的理由。

用户反馈把问题的结构摊开了。Talkshow 要有用，需要好几位团队成员一起上传视频，可只有一两个人积极使用，能得到的价值就很小。有人对着镜头独自说话觉得别扭，在共享办公室里录视频也是负担。大家对减少远程工作者孤立感的目标有共鸣，被建议的使用方式却没能落进日常。Jon 在 2019 年 9 月宣布关停服务。

那个月他理出的下一门生意的选择标准具体得多。要做客户已经知道的问题，产品是干什么的必须能用一句简单的话讲清，头十个客户去哪里找也要能预判。客户引入之后需要持续操心的事要少，他尤其偏好那种一次接上、之后就在背后安静把活干完的服务。需要让好几个人养成新习惯的 Talkshow 的负担，就这样反映进了对下一款产品的条件里。

时间和钱的余地也在变小。他在后来的复盘里说，自己准备了够用两年的积蓄，可用掉其中大约一年之后，才开始认真看生意的盈利。这时兴趣集中的领域是图像自动生成。他以前在电商公司上班，每次上新商品都要手工做宣传图，那份麻烦他经历过。把已经熟悉的重复劳动交给软件做，方向就清晰了起来。

从 Previewmojo 到 Bannerbear

2019 年秋天做出来的 Previewmojo 就是那个方向的早期产品。它用固定模板生成分享网页链接时显示的预览图。上线几天内就拿到了每月 9 美元方案的第一位付费客户，可这位客户又在几天内退订了。Jon 问过原因但没得到回答，借着这次经历重新审视了价格和客户群。

2019 年 11 月，他把 Previewmojo 的最低价格从每月 9 美元提到 49 美元。老客户的价格维持不变，但换掉了往后该提供什么价值的标尺。他走出了「想给自己这样的个人开发者小额付费才用得上的功能」这个阶段，转而去找企业值得每月付 50 到 100 美元的那种重要工作。他判断，要把含客户支持在内的生意做成可持续的，所解决的问题的经济价值也必须更大。

2020 年初他改名为 Bannerbear，重做了宣传站。应用的核心功能没有大变，新名字和新设计带来了更多访问和关注，却没转成足够的销售增长。他整理的 2020 年 1 到 2 月这段的月经常性收入（MRR）是 472 美元。只靠预览图这么窄的用途，很难承接客户更大的自动化需求。

转向的线索来自用户的要求。客户想要更多模板，也想把 Bannerbear 接到社交媒体排程工具之类的其他服务上。当时模板只能 Jon 自己加，接外部服务还要一个个开发，活永远做不完。2020 年 3 月，他放出了让用户自己做模板的编辑器，以及供外部程序调用的 API。

新的用法很清楚。客户先摆好文字和照片做出基础设计，再把商品名、价格、照片这类会变的数据通过 API 发过去，Bannerbear 就生成图像的变体。用同一个功能，可以做电商商品横幅、按客户区分的邮件配图、按服务用户区分的分享图。就算 Jon 没有预先实现每一种用法，客户也留下了把它接到自己工作里的余地。

转型过程中也有一部分老客户离开。Jon 继续把过去产品的功能留给老客户用，但开发重心移到了 API 上。他另外试过的 Shopify 产品也没拿到成绩，于是关掉了。对「把已经做出来的功能和销售渠道全都维持住」这件事，他划了一条线。

找自动化客户并把它讲清楚

新的增长信号从无代码用户那边冒出来。2020 年 4 月前后公开 Zapier 集成后，不写代码的用户也开始把别的服务的数据接过来，搭出生成图像的自动化。有些用户自己写了用法介绍来推荐 Bannerbear，这是 Jon 没预料到的推广效果。5 月 18 日公开的记录里，留下的是 25 名月度订阅者和另外 17 笔一次性付款。

早期获客同时下了好几手。他把 Bannerbear 的几次重要改版三次放到 Product Hunt 上介绍，在社区里交流建议，也直接联系早期用户收反馈。讲功能用法的文章和 newsletter 也一直在累积。推荐奖励的积分制没效果、联盟计划的效果也小，这些记录说明他连分发方式都在试。

为了并行开发和推广，他也改了工作周期。一周写代码，下一周专注推广，时间大致对半切。开发那一周做出的功能和解决的问题，成了下一周文章和帖子的素材，两周结束时再用 newsletter 通报进展。他没有把推广当成有空才处理的事，而是固定进了日程。

这些工作里他尤其看重文档。Jon 记录说，教程越多，用户越能理解产品、越会转成付费；API 文档质量越好，要向开发者解释的负担也越小。之后他在文档里详细写进每个请求的参数和数据示例，还准备了更容易上手的请求示例合集。客户要把产品用到自己工作里所需的那份说明，就这样和产品一起提供了。

2020 年底，他也把介绍产品的说法按客户的使用目的理了一遍。「自动化」面向用 Zapier 减少重复营销工作的客户，「扩大规模」针对要大量调用 API 的开发者与增长团队。首页的进入路径和用法文章也按这两个方向分开。就算买的是同一个图像生成功能，每位客户期待的结果和用量都不同，这一点被写进了营销里。

增长之后继续调整方向

收入随着这类修改的累积而增长。2020 年 6 月月经常性收入到了 1,000 美元，2021 年初公布的成长记录里写的是 10,455 美元。同年到 7 月为止的下一段成长记录里，则整理了月经常性收入达到 2 万美元的过程。按 Jon 的说法，走到第一个 1 万美元大约花了一年，再往上加 1 万美元大约花了六个月。

工作变多，他也调整了自己一个人处理的范围。2021 年 5 月他雇了一位帮忙写教程的自由撰稿人，那年年底又给团队添了专职内容写手。在月经常性收入涨到 2 万美元的阶段，代码仍然由他亲手写，但要做哪些功能越来越受客户要求影响。他把自己想到的点子记在清单上，真客户提到同样的需要，就把优先级提上去。

2023 年 7 月，他公开了月经常性收入长到 5 万美元的经历。那段时间，免费结业证书生成器，以及把 Twitter 帖子转成图片的工具这类单独体验 Bannerbear 功能的小工具也在用于分发。Jon 说，这类工具就算没有马上带来付费转化，也有助于拿到外部链接和来自搜索的访问。他把做新东西的能力，也用在了把客户带进已有生意上。

产品长大之后，方向的调整还在继续。在 2026 年 9 月的文章里，他说重建 Bannerbear V5 时用上了 AI 编程智能体，还提供了让智能体能调用 Bannerbear 功能的 MCP 连接。除用户自己操作界面这条路，他还拓宽了让别的软件来提任务、再把结果取走的路。围绕图像自动化的中心任务没有变，客户接触产品的方式却一直在换。

Jon 回顾说，如果重做「12 个月 12 款产品」的挑战，他会在一门技术或行业里做多个方案。意思是，接连上线互不相关的产品，很难把学到的东西充分接到下一次尝试上。Bannerbear 这个过程里重要的变化在于，每经历一次失败，选择标准就变得更具体。避开需要整个团队参与的问题、挑重复发生的活、按会付费的客户去调价格和使用方式，这些判断一层层累积起来，才长出一门能持续做下去的生意。