쓰던 뉴스레터의 불편함에서 시작했다

저스틴 듀크가 버튼다운(Buttondown)을 만든 출발점은 자신이 사용하던 뉴스레터 서비스 타이니레터(TinyLetter)에 대한 불만이었다. 타이니레터는 글을 쓰고 독자에게 보내는 과정이 단순했지만, 마크다운 처리가 불안정했고 이미지 크기를 조절하는 기능도 부족했다. 편집기는 오랫동안 제대로 개선되지 않았다. 듀크는 이 간결한 사용 방식을 유지하면서 자신이 매번 부딪히던 문제들을 해결하고 싶었다.

2017년 1월과 2월, 그는 원하는 뉴스레터 도구에 관해 트위터에 글을 올렸다. 4월 말에는 직접 만들기로 결정했고, 5월 말에는 실제로 이메일을 보낼 수 있는 버전을 완성했다. 6월 말 정식으로 공개한 뒤 7월에는 몇 명의 유료 고객을 확보했다. 그해 말 회고에서 그는 기능 개발과 오류 수정에 집중하느라 제품을 알리는 일에는 충분한 시간을 쓰지 못했다고 적었다. 출시와 첫 결제는 빨랐지만, 고객을 늘리는 작업은 그때부터 시작이었다.

버튼다운의 편집 경험은 글을 작성하는 사람의 기존 습관을 존중했다. 마크다운으로 작성한 본문에 제목, 강조, 링크, 코드 등을 넣을 수 있었고, 더 복잡한 표현에는 HTML을 사용할 수 있었다. 마크다운에 익숙한 개발자와 블로거는 뉴스레터를 위해 별도의 편집 방식을 배울 필요가 줄었다. 타이니레터에서 가져온 단순한 작성 흐름에 이런 기능을 보태면서, 듀크가 원했던 제품의 형태가 잡혔다.

시장은 이미 붐비고 있었다. 듀크가 나중에 세어 본 바로는 버튼다운이 등장한 해에 다른 뉴스레터 플랫폼 여덟 곳도 출시됐으며, 상당수는 투자금이나 언론의 주목을 확보하고 있었다. 그는 투자금과 제대로 된 마케팅 예산 없이 밤과 주말에 혼자 개발했다. 경쟁 서비스가 유명 매체에 소개되거나 대형 플랫폼과 제휴하는 모습을 보면서 위축됐고, 첫해 월 반복 매출은 500달러에도 미치지 못했다. 직장이 생활비를 책임지고 있었기에 버튼다운에서 당장 자신의 급여를 꺼내야 한다는 부담은 없었다.

초기 고객을 붙잡는 데에는 듀크의 직접적인 응대가 도움이 됐다. 그는 원래 문의를 받는 일도, 답장을 보내는 일도 부담스러워했으며, 고객이 불쾌해할 답변을 쓰거나 하던 개발을 중단하는 상황을 피하고 싶어 했다. 그러나 답변 속도를 높이자 반응이 달라졌다. 2018년에는 빠른 고객지원 때문에 유료 업그레이드를 선택한 사람이 적지 않다고 공개적으로 설명했다. 고객이 기다리는 요청은 노션의 작은 표에 기록해 놓치지 않도록 관리했다.

고객지원은 제품 기능을 만드는 경로이기도 했다. 버튼다운의 데이터 가져오기 기능은 CSV 파일을 읽는 약 20줄짜리 장고 스크립트에서 시작했다. 타이니레터와 메일침프 사용자가 데이터를 옮겨 올 때마다 서로 다른 형식과 예외를 처리하는 코드가 붙었다. 듀크는 일회성 요청을 받으면 다음 요청에도 사용할 수 있는 작은 스크립트를 만들고, 같은 작업이 반복될수록 이를 다듬었다. 고객 한 명을 옮겨 주기 위해 작성한 코드가 이후 고객들의 이전 작업을 처리하는 기능으로 성장했다.

무료 이용자가 늘어나는 과정에서는 운영 부담도 드러났다. 2019년 회고에서 듀크는 무료 이용자 지원이 자신의 시간을 상당히 소모하고 있으며, 고객지원 담당자를 고용하지 않은 상태에서는 제품을 만드는 즐거움까지 줄어든다고 적었다. 그는 유료 중심 모델로 전환하고 글쓰기와 편집 경험을 개선하겠다는 계획을 밝혔다. 사용자 수가 증가해도 창업자의 시간과 서비스 운영비가 함께 확보되지 않으면 사업을 계속 키우기 어렵다는 문제를 자신의 제품에서 겪고 있었다.

개발 범위도 제한했다. 2020년 말 공개한 다음 해 계획에서 그는 구독자와 과거 발행물 가져오기, 도메인 설정처럼 자주 들어오는 요청을 사용자가 직접 처리하도록 만드는 작업을 우선했다. 반면 가장 많이 요청받던 순차 발송 캠페인은 필요한 개발량과 화면 구성이 크다는 이유로 계획에서 제외했다. 기업용 통합 로그인과 팀 기능도 당시 우선순위에 올리지 않았다. 이미 발생하는 운영 부담을 줄이는 일에 한정된 개발 시간을 배정한 것이다.

제품의 성격은 기본 설정에서도 드러났다. 2021년 3월 듀크는 신규 계정에서 이메일 열람과 링크 클릭 추적을 기본적으로 끄도록 변경했다. 기존 계정의 설정은 유지하되, 새로 시작하는 발행자는 추적이 필요할 때 직접 켜도록 했다. 그는 과거의 기본값이 충분한 검토 끝에 정해진 것은 아니었다고 인정하고 코드를 수정했다. 독자의 행동을 얼마나 수집할지에 대한 판단을 작은 설정 하나에 반영했다.

약 5년 동안 버튼다운은 유료 고객을 조금씩 늘렸다. 해지 없이 유료 고객 두 명이 추가되는 달도 있었고, 경쟁 서비스가 문을 닫는 달도 있었다. 듀크는 제품을 계속 유지하면서 입소문과 검색 유입이 쌓일 시간을 확보했다. 2022년 4월에는 스트라이프를 떠났다. 당시 그는 충분한 저축과 배우자의 수입이 있었고 아직 자녀가 없었으며, 독립해서 해 보고 싶은 일을 더 미룰 이유가 없다고 판단했다.

2022년 12월 버튼다운의 월 반복 매출은 약 1만 5,000달러에 도달했다. 같은 해 회고에서 듀크는 매출 증가와 기술적인 진전에 만족하면서도, 계획했던 큰 기능과 사업 운영 작업을 충분히 마치지는 못했다고 평가했다. 다음 해에는 버튼다운을 안정적으로 성장하는 사업체로 정착시키겠다는 목표를 세웠다. 직장을 다니며 확보한 고객과 매출 위에서, 제품 개발과 회사 운영에 시간을 더 투입할 단계로 넘어갔다.

버튼다운의 수익구조는 뉴스레터 발행자가 지불하는 이용료를 중심으로 구성됐다. 2026년 9월 가격표에서는 구독자 100명까지 기본 기능을 무료로 제공하고, 메일을 수신하는 활성 구독자 수와 사용하는 추가 기능에 따라 요금을 부과한다. 분석, 유료 구독, RSS 자동 발송 같은 기능은 필요한 항목을 선택해 추가할 수 있다. 연락처 목록에 이름이 남아 있다는 이유만으로 모든 사람에게 비용을 매기지 않고, 실제 발송 대상이 되는 구독자를 과금 기준으로 삼는다.

발행자가 독자에게 구독료를 받는 경우에도 버튼다운은 그 매출에서 일정 비율을 떼어 가지 않는다. 발행자는 버튼다운 이용료와 별도로 결제 처리 수수료를 부담하며, 월간·연간 구독이나 여러 가격 등급을 운영할 수 있다. 독자 수와 이용 기능이 같다면 구독료를 올렸다는 이유만으로 버튼다운에 매출 일부를 더 넘길 필요가 없다. 기존 서비스에서 같은 스트라이프 계정을 사용하던 유료 구독을 이전하는 기능도 제공해, 독자가 결제 정보를 다시 입력해야 하는 번거로움을 줄였다.

운영에는 외부 서비스를 적극적으로 사용했다. 2023년 비용 공개 당시 버튼다운은 호스팅에 헤로쿠를 사용했고, 이메일 발송에는 포스트마크, 메일건, AWS를 함께 활용했다. 장애에 대비한 별도 발송 경로도 유지했다. 당시 헤로쿠 비용은 월 약 500달러였으며, 듀크는 그중 상당액이 비동기 작업 처리와 관련된 구성에서 발생한다고 설명했다. 초기에는 직접 서버를 관리하는 시간을 아끼기 위해 선택했던 도구를, 사업 규모가 커지자 비용과 운영 효율의 관점에서 다시 검토하기 시작했다.

2024년 4월에는 사업에서 만들어진 현금으로 buttondown.com 도메인을 8만 5,000달러에 구입했다. 기존 buttondown.email에서 새 주소로 웹 트래픽을 이전하는 작업은 그해 8월 마무리됐다. 듀크는 다른 회사를 인수하거나 마케팅 조직을 크게 늘리는 지출에는 지속적인 관리 부담이 따라붙지만, 도메인 구매는 금액이 확정된 일회성 투자라는 점을 높게 평가했다. 그는 이전 작업 이후 검색 유입이 우려했던 것처럼 감소하지 않았고, 당시까지는 오히려 개선됐다고 기록했다.

회사 내부에서도 변화가 일어났다. 2024년은 버튼다운 역사상 처음으로 새 코드의 대부분을 듀크 이외의 사람이 작성한 해였다. 고객들 역시 문의할 때 창업자보다 다른 팀원과 대화하는 경우가 더 많아졌다. 2025년 2월 인터뷰에서는 함께 일하는 팀이 여덟 명으로 커졌다고 소개됐다. 혼자 개발하고 모든 답장을 보내던 업무가 동료들에게 분산되기 시작했다.

2025년에는 매출이 전년보다 61% 증가했다. 최근 30일 안에 실제로 뉴스레터를 발송한 활성 발행자는 45%, 이메일을 받은 고유 구독자는 72% 늘었다. 회사는 현금흐름 흑자를 유지하면서 고객지원과 인프라를 확장했다고 밝혔다. 가입 계정 수에 더해 실제 발송 활동, 도달한 독자, 매출을 주요 지표로 삼아 사업 상태를 확인했다.

고객지원 수치도 함께 공개했다. 2025년에 답변한 문의는 5,247건으로 전년의 3,906건보다 34% 늘었고, 첫 답변까지 걸리는 시간의 중앙값은 7시간에서 5시간으로 줄었다. 문의 증가율은 같은 기간 매출 증가율보다 낮았다. 듀크는 이후 고객지원 운영을 설명하면서 매출이 늘어날 때 지원 업무가 얼마나 추가되는지를 중요하게 봐야 한다고 강조했다.

이를 위해 개인의 받은편지함에 쌓이던 문의를 전용 도구로 옮기고 담당 순번을 정했다. 담당자는 빠르게 답변하고 짧은 문제를 해결하되, 시간이 많이 필요한 오류는 기록해 다른 개발 과제와 함께 우선순위를 판단하도록 했다. 고객 정보와 결제 내역을 문의 화면에서 확인할 수 있게 만드는 작은 도구에도 투자했다. 답변을 작성할 때 먼저 문서를 찾아보는 습관을 두어, 설명이 없거나 부족한 부분을 발견하면 보완했다. 고객을 도울 때마다 운영 도구와 사용 설명도 함께 개선하는 방식이었다.

버튼다운을 선택하는 이유는 고객의 이전 기록에서도 확인된다. 소프트웨어 엔지니어링 분야의 저술가 윌 라슨은 2026년 1월 메일침프에서 버튼다운으로 옮긴 과정을 공개했다. 그는 메일침프에 월 326달러를 내면서도 환영 메일이나 연락처 정보를 수정하는 메뉴를 찾기 어려웠고, 도메인 인증 설정에서도 불편을 겪었다고 설명했다. 버튼다운으로 이전하는 과정은 수월했으며, 예상 이용료는 월 79달러 또는 139달러라고 적었다. 자신의 도메인에서 글을 소유하고 원하는 형식으로 전달하려는 목적에 제품이 맞아떨어졌다.

2026년 2월 듀크가 공개한 고객 유입 분석에서는 절반이 입소문, 4분의 1이 검색, 나머지 4분의 1이 대규모 언어 모델을 통한 유입이었다. 고객 수 대신 매출로 나누면 입소문으로 유입된 고객이 약 3분의 2를 차지했다. 경쟁 제품 비교 페이지의 유입은 가격과 기능을 설명하는 핵심 페이지보다 적었다. 듀크는 당시 제품 개선에 쓰는 시간이 마케팅 페이지 최적화보다 더 높은 수익을 가져온다고 판단했고, 그에 따라 자원을 배분했다.

그해 봄에는 AI 추천을 통한 신규 가입이 빠르게 늘었다. 가입 경로로 언어 모델을 지목한 신규 사용자의 비중은 1월 15%, 2월 32%, 3월 49%로 상승했다. 듀크는 2026년 1분기의 월별 성장률이 직전 분기의 두 배가 됐으며, 기존 추세를 넘어선 추가 성장의 대부분을 언어 모델 유입에서 찾는다고 설명했다. 그 배경으로는 버튼다운의 관리 화면 자체가 공개 API를 사용하도록 설계돼 있다는 점을 꼽았다. 실제 제품을 구동하는 기능이 API와 문서에도 갖춰져 있어 외부 도구에서 활용하기 좋다는 판단이었다.

새로운 유입은 운영 방식의 재조정도 요구했다. AI를 통해 들어온 고객군은 기존 고객군보다 유료 전환율이 낮았고, 버튼다운이 지원하지 않는 용도를 기대하는 경우도 나타났다. 지원팀은 복잡한 문의에 시간을 들여 답한 뒤 다시 기계가 생성한 답변을 받는 상황도 겪었다. 듀크는 내부 도구와 인프라 투자를 앞당기고 API를 보강하면서, 잠재 고객과 무료 이용자 응대에 쓰는 시간도 관리하기로 했다. 늘어난 매출을 곧바로 지속적인 지출 확대의 근거로 삼지 않겠다는 방침도 밝혔다.

성장 과정에서는 작은 화면 수정도 성과를 냈다. 2026년 7월 공개한 실험에서 팀은 가격 계산기 바깥에 있던 가입 버튼을 안쪽으로 옮기고, 처음 뉴스레터를 시작하는 사람만 대상으로 읽히던 안내 문구를 제거했다. 다른 서비스에서 구독자 목록을 옮겨 오는 고객도 자연스럽게 가입으로 이어지도록 손본 것이다. 가격 페이지 방문자의 가입 완료율은 기존 화면의 6.7%에서 수정 화면의 9.5%로 상승했다. 팀은 성공한 실험과 실패한 실험을 모두 공개 기록으로 남겼다.

2026년 4월, 독립한 지 4년이 된 듀크는 이제 상당수 고객이 자신을 모르고 다른 팀원을 통해 버튼다운과 관계를 맺는다고 썼다. 문의와 장애 알림을 받아 주는 동료들이 생겼고, 일주일 동안 여행을 다녀와도 매출이 늘어 있었다. 그는 가족과 보내는 시간을 스스로 정할 수 있다는 점을 중요하게 여겼으며, 그 선택 때문에 가능한 최대 속도로 회사를 키우지 않는다는 사실도 받아들였다. 자신이 쓰려고 만든 뉴스레터 도구는 동료들이 함께 개선하고 고객의 이용료로 운영하는 회사가 됐다.