Tyler Tringas — Storemapper, transformer une fonctionnalité récurrente de recherche de magasins en activité indépendante
Le processus consistant à transformer les demandes répétées de clients en sous-traitance en un SaaS de recherche de magasins, puis à affiner le prix, le support client et la répartition des tâches pour vendre une entreprise capable de fonctionner sans son fondateur.
Tyler Tringas a créé Storemapper en 2012, un outil qui ajoute une carte de recherche de magasins aux sites web d'entreprise, puis l'a vendu à SureSwift Capital en 2017. Il l'a d'abord exploité seul avant de constituer une petite équipe à distance. C'est un exemple de micro-SaaS développé sans investissement externe, en résolvant un besoin très ciblé, puis revendu.
Une opportunité née de demandes récurrentes en sous-traitance
Les clients de Storemapper sont des entreprises qui exploitent plusieurs magasins ou vendent leurs produits via des points de vente et des revendeurs. Lorsqu'une entreprise enregistre les informations de ses magasins et ajoute un code à son site web, les visiteurs peuvent rechercher le point de vente le plus proche. La valeur achetée par l'entreprise réside dans la simplicité avec laquelle elle peut installer la recherche de magasins et gérer ces informations.
Tringas était à l'origine consultant chez Bloomberg/New Energy Finance, où il suivait les secteurs de l'éolien et du solaire. Il a appris à coder à partir de 2011 et a aussi cofondé SolarList, qui visait à simplifier le processus d'adoption du solaire, mais cette entreprise a échoué. Storemapper était une activité secondaire qu'il a lancée à une période où il menait de front d'autres créations d'entreprise et des missions en sous-traitance.
L'idée est née en 2012 alors qu'il développait les sites web de marchands Shopify. En quelques semaines, plusieurs clients ont demandé une fonctionnalité permettant de saisir un code postal pour trouver le magasin le plus proche. Ne trouvant pas de service adapté prêt à installer, il a décidé de transformer ce travail récurrent de sous-traitance en produit.
La première version a été créée pendant un voyage de San Francisco à Buenos Aires en passant par New York. Selon un retour rétrospectif de 2014, il disposait d'environ 36 heures, escales et attentes comprises, et il a publié le produit après son arrivée. Le prix initial était de 5 dollars par mois et il a obtenu trois clients payants le premier jour du lancement.
La base qui a permis la première vente était son expérience de neuf mois en sous-traitance. Il avait conservé les coordonnées même des prospects dont les projets ne s'étaient pas concrétisés, et au lancement, il a envoyé un e-mail d'information à 30 à 40 personnes. En deux jours, il est passé à cinq clients payants, et ses relations commerciales existantes sont devenues un canal d'acquisition des premiers clients.
Construire petit et améliorer d'abord ce qui est nécessaire
Le produit initial se concentrait sur la tâche centrale : la recherche de magasins. Lorsqu'une erreur survenait lors de l'import d'un fichier CSV, il recevait le fichier par e-mail, corrigeait lui-même le format et effectuait l'enregistrement à leur place. En consignant les problèmes récurrents et en les automatisant peu à peu, il fournissait un service manuel aux clients qui attendaient la fin du développement.
La stack technique consistait elle aussi à combiner des services existants. Les archives publiques de 2015-2016 mentionnent Ruby on Rails, Heroku, PostgreSQL, Stripe, etc. Tyler Tringas s'appuyait sur des outils déjà existants pour réduire le temps nécessaire au lancement et à la maintenance.
Il appliquait des critères élevés à l'ajout de fonctionnalités. Il privilégiait les fonctionnalités que de nombreux prospects exigeaient comme condition d'inscription, ou dont l'absence aurait conduit des clients existants à envisager de résilier. La fonction d'analyse ajoutée par la suite montrait dans quelles régions les consommateurs recherchaient le produit et où ils ne trouvaient pas de point de vente ; elle est devenue un élément des offres supérieures.
Acquisition de clients et structure des revenus
Le chiffre d'affaires augmentait lentement. Au printemps 2013, il comptait environ 50 clients et quelques centaines de dollars par mois ; en décembre de la même année, le revenu récurrent mensuel (MRR) atteignait environ 2 000 dollars. À cette époque, il limitait son temps de travail à 15 heures par mois afin de mener cette activité en parallèle d'un autre emploi.
Après son réseau existant, il a ciblé les forums où se réunissaient les commerçants et les tableaux d'offres de missions freelance. Il répondait aux questions sur les forums de commerce électronique et plaçait un lien vers le produit dans sa signature ; face aux annonces demandant une fonction de recherche de magasins, il proposait Storemapper. Il simplifiait aussi la prospection en recevant les annonces pertinentes via RSS et IFTTT.
Les canaux d'acquisition durables étaient la recherche organique, l'App Store Shopify et le lien « powered by Storemapper » sous la carte. Un autre professionnel qui voyait la carte sur le site d'un client pouvait cliquer sur le lien et arriver ainsi sur le service ; dans l'App Store, le produit était exposé aux commerçants recherchant cette fonctionnalité. Le produit installé lui-même était structuré pour attirer le client suivant.
Les publicités payantes sur les moteurs de recherche et les programmes de parrainage rémunéré n'ont pas donné de résultats. Dans une rétrospective de 2015, il écrivait que la croissance organique se poursuivait, mais qu'il n'avait pas trouvé comment accélérer la croissance en injectant des ressources supplémentaires. Cette caractéristique a aussi contribué à son choix de réduire le temps d'exploitation.
La mesure la plus efficace pour améliorer les revenus a été l'augmentation des prix. Même après avoir fait passer le tarif mensuel des nouveaux clients de 5 USD à 9 USD, puis à 20 USD, les nouvelles inscriptions ont continué d'augmenter, ce qui a confirmé que le prix initial était trop bas. Toutefois, il a ensuite constaté que les hausses faisaient aussi grimper les attentes des clients et la charge de support, et il a parfois fait marche arrière sur certaines hausses de prix.
La fidélisation des clients était tout aussi importante. Dans un texte publié en juillet 2017, il a indiqué que, sur environ cinq ans, le taux de résiliation mensuel avait généralement été de 1 à 2 %. Plusieurs mois, la hausse des revenus due au passage de clients existants à des offres supérieures a dépassé la baisse due aux résiliations, et la fermeture de l'entreprise du client était la principale cause de résiliation.
Le travail ayant soutenu cette dynamique consistait à réduire les frictions du processus d'installation. Lorsque la liste de magasins était vide, une vidéo guidait la saisie des données, et, juste après l'inscription, il expliquait comment installer le code adapté à la plateforme du site web du client. Des aides étaient placées aux points de blocage des clients pour les aider à terminer leur première utilisation.
La vente de forfaits supérieurs était également liée à des frictions concrètes. Sur l'écran d'import CSV, il présentait une fonction de synchronisation avec Google Drive, offrant une méthode plus pratique aux clients qui avaient du mal à manipuler les fichiers de manière répétée. Cette fonction réduisait les tâches de gestion des clients tout en étant un moyen d'augmenter les revenus provenant des clients existants.
Croissance des revenus et gestion d'une petite équipe
Les chiffres de revenus rendus publics s'échelonnent ainsi : en août 2014, un revenu récurrent annuel (ARR) supérieur à 50 000 USD ; en février 2015, un ARR de 100 000 USD. En mai 2016, dans une mise à jour du premier trimestre, il a indiqué que son chiffre d'affaires annualisé dépassait 200 000 USD. Ces chiffres correspondent chaque fois à des revenus d'abonnement annualisés à l'époque.
Lorsqu'il a atteint 100 000 USD d'ARR en 2015, il a estimé son bénéfice net annuel à environ 90 000 à 95 000 USD, d'après la structure de revenus et de coûts de l'époque. Une fois atteint un niveau lui permettant de vivre, il a changé d'objectif pour réduire son propre temps de travail. C'était un choix visant à préserver les revenus tout en dégageant du temps pour d'autres projets.
Pour cela, en 2015, il a planifié l'embauche à temps partiel d'une personne chargée du support client et d'un développeur Rails pour la maintenance. Dans une mise à jour de mai 2016, il a annoncé que l'équipe était passée à trois personnes. Il a ainsi transformé un produit lancé en solo en une activité portée par une petite équipe qui se répartissait le support et le développement.
Transformer l'activité en entreprise vendable
La raison pour laquelle il a décidé de vendre en 2017 était de réduire le risque de concentration de ses revenus et de se concentrer sur son projet suivant. À l’époque, le temps qu’il consacrait à l’exploitation était d’environ 10 heures par semaine et l’entreprise était bénéficiaire. Il voulait consacrer plus de temps et d’énergie à Maptia, auquel il participait déjà.
Le tableau de bord public des indicateurs de chiffre d’affaires et les articles consacrés à son expérience d’exploitation ont aussi fait connaître l’entreprise aux acquéreurs potentiels. Dans un entretien de 2019, Tyler Tringas a expliqué que, grâce à cette activité publique, les demandes d’acquisition étaient venues régulièrement et qu’au moment d’envisager la vente, il avait pu transformer cet intérêt préexistant en négociations concrètes.
La mise en relation avec SureSwift a commencé à MicroConf en 2017. C’est là qu’il a rencontré Kevin McArdle et, après avoir mené en parallèle des négociations avec plusieurs acheteurs, il a conclu la transaction environ cinq mois après leur première rencontre. Il n’a pas eu recours à un courtier en cession.
Pour choisir SureSwift, il a examiné l’expérience d’acquisition de l’acquéreur, sa capacité à gérer une équipe à distance, ainsi que le rôle et les perspectives futures des employés en place. La transaction s’est faite sous la forme d’une vente d’actifs, avec transfert des actifs d’exploitation de Storemapper. Le montant exact de la cession n’a pas été indiqué dans ses rétrospectives publiques ; il a déclaré qu’il avait été d’une ampleur propre à changer une vie.
Ce qui a facilité la vente, c’était une équipe capable de travailler sans le fondateur et des procédures de travail bien établies. La plupart des employés travaillaient avec lui depuis plus de deux ans, et il a pu montrer aux acquéreurs que l’entreprise avait continué à fonctionner alors qu’il était déconnecté d’Internet pendant une dizaine de jours. Le recours à des services gérés comme Heroku a également simplifié le transfert du contrôle opérationnel.
Une expérience élargie au modèle d’entreprise du micro-SaaS
Tringas a tiré de cette expérience des articles et un livre électronique pour expliquer le modèle d’entreprise du micro-SaaS. La définition qu’il a proposée en 2016 incluait un marché de niche, un périmètre fonctionnel étroit, des coûts réduits, une équipe d’une personne ou de petite taille et une exploitation sans financement externe. Storemapper était l’exemple qui illustrait cette définition par des données d’exploitation réelles.
Après la vente, il a élargi son activité à l’investissement en soutien aux fondateurs indépendants. En 2019, il a traité, via Earnest Capital, le problème du financement initial des petites entreprises technologiques, et cette organisation a ensuite été présentée sous le nom de Calm Company Fund. La démarche visait à aider d’autres fondateurs à traverser la période qu’il avait lui-même connue, où « le produit fonctionne, mais ne permet pas encore de gagner de quoi vivre ».