Marybeth Alexander, qui a fait d'un projet interne une entreprise faite pour durer

Racheter un projet interne pour bâtir une entreprise durable

Marybeth Alexander est cofondatrice de KnowledgeOwl, un logiciel qui gère l'aide et la documentation interne des entreprises. Avec le développeur Pete Grigg, elle a racheté en 2015 un produit qu'ils avaient construit ensemble dans leur précédent emploi et l'a rendu indépendant. Forte de son expérience du support client et d'un produit qui comptait déjà des utilisateurs, elle a bâti une entreprise de logiciels qui fonctionne sans investissement extérieur.

D'un projet interne abandonné à un produit payant

Le point de départ est le programme de création interne de SurveyGizmo, une entreprise de logiciels de sondage. En 2011, Marybeth dirigeait l'équipe de support client et a participé au développement de HelpGizmo, un outil de support complet qui prenait en charge la réception et le traitement des demandes. Quand le programme de création interne s'est arrêté, ce projet a perdu son élan, mais l'équipe de support avait toujours besoin d'un outil pour mieux organiser ses connaissances de travail.

En 2012, l'équipe de développement du support a relancé HelpGizmo sous la forme d'un « projet des 20 % », où une partie du temps de travail est consacrée à un projet distinct. L'usage restait la gestion des connaissances en interne au support, et en 2013 une équipe responsable de la documentation a commencé à s'en servir aussi pour les manuels produit publiés auprès des clients. Marybeth est devenue cheffe de produit et Pete a pris la direction du développement, ce qui a précisé l'orientation vers un logiciel de gestion de la documentation vendable de façon autonome.

Le premier client payant est arrivé en avril 2014. L'année suivante, le PDG de SurveyGizmo leur a proposé de racheter le produit pour l'exploiter au sein d'une entreprise distincte, ce qu'ils ont accepté en le renommant KnowledgeOwl. Au moment du rachat, le produit était déjà rentable, et les deux fondateurs, qui connaissaient les besoins des clients et le fonctionnement du produit, ont aussi pris la responsabilité de sa gestion.

Recentrer le produit sur la gestion de la documentation

La faille de marché que Marybeth a repérée se situait entre les outils de rédaction technique professionnels et les systèmes de support client complets. Les produits qu'elle avait étudiés à l'époque étaient souvent soit des outils avancés destinés aux rédacteurs techniques, soit des fonctions annexes intégrées à un autre système de support. KnowledgeOwl s'est concentré sur la gestion de la documentation tout en s'interfaçant avec d'autres outils de travail, et a su garder son périmètre même face aux demandes de création d'un forum ou d'une gestion simple des demandes.

Le produit aide une entreprise à rédiger et classer sa documentation, puis à la publier sous forme de site d'aide consultable ou d'espace de connaissances interne. Il permet d'exploiter des manuels destinés aux clients et des documents réservés aux salariés, avec pour support l'éditeur, la recherche, les droits d'accès, l'historique des modifications et les réglages d'apparence. Pour le support client, il devient une source où trouver des réponses aux questions récurrentes, et pour l'équipe documentaire, un espace de travail où entretenir durablement une information consultée par plusieurs personnes.

Les revenus viennent des abonnements payés par les entreprises. D'après les tarifs consultés en septembre 2026, l'offre Basic coûte 100 dollars par mois et comprend un espace de connaissances et un rédacteur ; chaque rédacteur supplémentaire coûte 25 dollars par mois et chaque espace de connaissances supplémentaire 50 dollars par mois. Le nombre de lecteurs, publics ou privés, n'est pas limité. Cette tarification correspond à une organisation où une poignée de responsables gèrent la documentation et où un grand nombre de clients ou de salariés la consultent.

Depuis l'indépendance, la demande payante s'est élargie elle aussi. Selon la chronologie officielle de l'entreprise, les revenus et le nombre de clients actifs ont chacun triplé en 2015, puis les revenus ont de nouveau doublé en 2016.

Les avis clients ont été l'un des leviers de croissance pour faire connaître le produit. Dans une interview d'Indie Bites en 2024, Marybeth a évoqué la satisfaction des clients et la croissance obtenue grâce aux avis, et l'entreprise a remporté en 2016 le concours d'avis de Capterra en devançant 63 autres sociétés. On peut y voir un mécanisme où l'évaluation obtenue pendant le support client devient une information utile au jugement de nouveaux acheteurs.

Les points de contact avec les rédacteurs techniques se sont aussi multipliés. Dans des documents de l'entreprise de 2025 sont présentés Owl Academy, qui propose des formations et des ateliers, et The Not-Boring Tech Writer, un podcast destiné aux rédacteurs techniques. À côté de la vente du produit, l'entreprise produit donc des contenus qui traitent du travail réel de rédaction et de gestion de la documentation effectué par ses clients.

Les revenus des grands clients et l'autonomie d'une petite équipe

Dans une interview de mai 2024, Marybeth a indiqué un ordre de grandeur d'environ 450 clients et d'environ 10 personnes dans toute l'équipe. À l'époque, les seules personnes à la fois salariées et propriétaires étaient les deux cofondateurs, et les autres membres travaillaient sous contrat. Le fonctionnement à petite échelle de KnowledgeOwl reposait sur un partage des rôles entre les cofondateurs et des prestataires externes.

À mesure que la clientèle grossissait, la question de la dépendance aux revenus s'est posée. Selon Marybeth, la somme des tarifs payés par environ 170 clients historiques, dont le prix était resté inchangé, équivalait à celle payée par une vingtaine de clients grands comptes. Elle se méfiait d'une situation où les demandes d'un gros client dicteraient l'orientation du développement, ou où le départ d'un seul client ébranlerait fortement la trésorerie. L'objectif était de couvrir les frais de fonctionnement avec les seuls revenus des clients qui s'abonnent et utilisent le produit d'eux-mêmes, mais elle reconnaissait qu'à ce moment-là les revenus des grands comptes restaient nécessaires.

Comment la semaine de 25 heures s'est installée

La semaine de 25 heures a été une solution née du processus de recrutement initial. Sans financement extérieur, l'entreprise n'embauchait qu'au moment où les revenus clients permettaient d'en assumer le coût, et parmi les premiers candidats se trouvait une cliente qui utilisait le produit. Cette candidate a proposé de travailler sans autre activité parallèle si on lui garantissait une rémunération horaire suffisante et au moins 20 heures par semaine, ce qui a lancé une collaboration fondée sur un temps de travail réduit.

Ce système répondait à la fois aux moyens financiers de l'entreprise et aux attentes de personnes qualifiées. KnowledgeOwl fixait un taux horaire élevé tout en limitant le nombre d'heures nécessaires pour attirer des profils expérimentés, et les membres y gagnaient du temps pour d'autres activités tout en assurant leur subsistance. Selon une explication publiée par Marybeth en janvier 2024, la semaine de 25 heures est ensuite devenue la norme pour les postes habituels de l'entreprise, et aucun poste exigeant davantage d'heures n'a été ouvert.

Les membres pouvaient aussi choisir la répartition de leurs heures. Il était possible d'organiser son temps selon sa vie, par exemple 4 à 5 heures par jour sur 5 jours, ou environ 6 heures par jour sur 4 jours. En revanche, cette même condition ne s'est pas concrétisée tout de suite pour les fondateurs : Marybeth a indiqué qu'en 2023 encore, elle travaillait environ 30 à 40 heures par semaine. Appliquer aux fondateurs eux-mêmes les conditions de travail offertes à l'équipe restait un chantier à résoudre.

Un processus de recrutement et d'intégration a également été mis en place pour soutenir ces horaires réduits. Selon le témoignage de 2023 d'Erica Beyea, membre de l'équipe, l'entreprise expliquait les étapes et le calendrier du recrutement et transmettait à l'avance les principales questions d'entretien. Après l'arrivée, un tableau de tâches Asana répertoriait tout, des réglages du premier jour à la lecture de documents pour comprendre l'orientation de l'entreprise, et des objectifs étalés sur les six mois suivant l'embauche étaient proposés. Les attentes étaient donc transmises par écrit pour que le nouveau membre sache quoi apprendre et quand.

La manière de recueillir les avis de l'équipe était elle aussi précise. Quand un membre proposait un problème ou une idée, un vote permettait de choisir les trois sujets à discuter lors de la réunion hebdomadaire. L'entreprise prenait en charge les frais de cours et de supports pour les formations utiles au travail, et jusqu'à 20 % des heures hebdomadaires pouvaient être consacrées à l'apprentissage. Le fonctionnement qui ressort du témoignage d'Erica consistait à laisser à chacun le choix de son travail tout en fournissant le temps et le budget nécessaires aux échanges collectifs et à la formation.

La forme d'entreprise choisie pour durer

L'intention de bâtir une entreprise faite pour durer était présente dès les débuts de l'indépendance. Dans une présentation envoyée à des clients potentiels en 2015, Marybeth exposait l'objectif de créer un service dont les clients ont besoin et des emplois stables pour les membres, sans projet de revendre l'entreprise. Dans une rétrospective de 2025, elle a également affirmé avoir toujours fait tourner l'activité avec l'argent payé par les clients, sans jamais recevoir d'investissement extérieur.

La certification B Corp a également été poursuivie dans le cadre de cette orientation, pour la traduire en règles et en politiques. Les préparatifs ont commencé en mai 2020, avec l'élaboration de politiques d'entreprise et des discussions internes à l'équipe, et la certification a été obtenue en décembre 2023. Le score d'évaluation inscrit dans les registres publics de B Lab est de 80,7, ce qui fait de l'impact sur les clients, les membres, la communauté locale et l'environnement un objet d'évaluation de la gestion de l'entreprise.

Le produit s'est lui aussi étendu pour suivre l'évolution des usages de la documentation. Dans l'annonce des 10 ans en 2025 étaient présentées des fonctions récentes, comme un chatbot IA qui s'appuie sur la recherche sémantique et l'outil d'analyse Owl Analytics. Aux fonctions existantes de rédaction et d'organisation des connaissances s'ajoutent donc des fonctions qui trouvent l'information nécessaire pour répondre et qui examinent l'usage fait de la documentation.

Dans la rétrospective de 2025, Marybeth a déclaré vouloir faire de KnowledgeOwl, à long terme, une entreprise détenue par ses membres. À ce moment-là, il s'agissait d'un objectif encore à réaliser. Dans une activité née du rachat d'un produit qu'ils avaient eux-mêmes construit, réfléchir à la manière d'élargir la propriété à ceux qui l'exploitent avec eux constitue le prochain chantier de ce parcours.