Tyler Tringas — Storemapper: convertir una función recurrente de búsqueda de tiendas en un negocio independiente
El proceso de convertir las solicitudes recurrentes de clientes externos en un SaaS de búsqueda de tiendas y, tras afinar precios, atención al cliente y reparto de tareas, venderlo como un negocio capaz de operar sin el fundador.
Tyler Tringas creó Storemapper en 2012 para añadir mapas de búsqueda de tiendas a sitios web de empresas, y en 2017 lo vendió a SureSwift Capital. Al principio lo gestionó solo y después formó un pequeño equipo remoto. Es un caso de micro-SaaS: hacer crecer un producto que resuelve un problema acotado sin inversión externa y luego venderlo.
La oportunidad descubierta en solicitudes recurrentes de clientes externos
Los clientes de Storemapper son empresas que operan varias tiendas o venden productos a través de minoristas y distribuidores. Cuando una empresa registra la información de sus tiendas y pega un código en su sitio web, los visitantes pueden buscar puntos de venta cercanos. El valor que compra la empresa es la comodidad de instalar la función de búsqueda de tiendas y gestionar la información de forma sencilla.
Tringas era originalmente consultor en Bloomberg/New Energy Finance, donde trabajaba en los sectores de energía eólica y solar. Empezó a aprender a programar en 2011 y también cofundó SolarList, que buscaba simplificar el proceso de adopción de la energía solar, pero ese negocio fracasó. Storemapper fue un proyecto secundario que inició mientras compaginaba otros emprendimientos con trabajo freelance.
La idea surgió en 2012 mientras desarrollaba sitios web para comerciantes de Shopify. En unas semanas, varios clientes le pidieron una función que, al introducir un código postal, encontrara las tiendas cercanas. Al no encontrar un servicio adecuado que pudiera instalarse de inmediato, decidió convertir ese trabajo recurrente de freelance en un producto.
La primera versión la creó durante un viaje de San Francisco a Buenos Aires con escala en Nueva York. Según una retrospectiva de 2014, dispuso de unas 36 horas en total, incluyendo escalas y tiempos de espera, y publicó el producto después de llegar. El precio inicial era de 5 dólares al mes y consiguió tres clientes de pago el primer día del lanzamiento.
La base que hizo posible la primera venta fueron nueve meses de experiencia como freelance. Había guardado los contactos incluso de encargos que no se concretaron, y en el lanzamiento envió un correo informativo a entre 30 y 40 personas. En dos días llegó a cinco clientes de pago, y las relaciones comerciales previas se convirtieron en la vía para conseguir los primeros clientes.
Construir en pequeño y mejorar lo necesario
El producto inicial se centró en la tarea central de la búsqueda de tiendas. Cuando había un error al subir un archivo CSV, recibía el archivo por correo electrónico, corregía el formato él mismo y lo registraba en nombre del cliente. Registraba los problemas recurrentes y los automatizaba poco a poco, mientras prestaba el servicio de forma manual a los clientes que esperaban a que terminara el desarrollo.
La configuración técnica también consistía en combinar servicios existentes. En registros públicos de 2015–2016 aparecen Ruby on Rails, Heroku, PostgreSQL, Stripe, etc. Tyler Tringas usó herramientas ya existentes para reducir el tiempo necesario para lanzar y mantener el producto.
Aplicó un criterio exigente a la hora de añadir funciones. Priorizó las funciones que muchos clientes potenciales exigían como condición para registrarse o que eran lo bastante necesarias como para que un cliente existente considerara darse de baja. La función de analítica añadida después mostraba en qué zonas los consumidores buscaban el producto y dónde no encontraban un punto de venta, y se convirtió en un elemento de los planes superiores.
Captación de clientes y estructura de ingresos
Los ingresos crecieron lentamente. En la primavera de 2013 tenía alrededor de 50 clientes y unos pocos cientos de dólares al mes; en diciembre de ese mismo año alcanzó un ingreso recurrente mensual (MRR) de unos 2.000 USD. En esa época limitó su dedicación a no más de 15 horas al mes para poder compaginarlo con otro trabajo.
Después de su red de contactos existente, se dirigió a foros donde se reunían comerciantes y a tableros de ofertas de trabajo freelance. Respondía preguntas en foros de comercio electrónico e incluía un enlace al producto en su firma; en las ofertas de freelance que pedían una función de búsqueda de tiendas, proponía Storemapper. También simplificó la prospección de clientes potenciales recibiendo y revisando las ofertas relevantes mediante RSS e IFTTT.
Los canales constantes de tráfico eran la búsqueda orgánica, la Shopify App Store y el enlace 'powered by Storemapper' situado bajo el mapa. Otros negocios que veían el mapa en el sitio web de un cliente podían hacer clic en el enlace y llegar; en la App Store quedaba expuesto a los comerciantes que buscaban esa función. El producto ya instalado era en sí mismo una estructura que traía al siguiente cliente.
No obtuvo resultados con la publicidad de pago en buscadores ni con los programas de recompensas por referidos. En una retrospectiva de 2015 escribió que el crecimiento mediante tráfico orgánico continuaba, pero que no había encontrado la forma de acelerarlo inyectando más recursos. Esa característica también fue un motivo por el que eligió la dirección de reducir las horas de operación.
La medida que más efecto tuvo en mejorar los ingresos fue subir los precios. Aunque aumentó la tarifa para clientes nuevos de 5 a 9 dólares al mes, y luego a 20 dólares, las nuevas suscripciones siguieron creciendo, lo que confirmó que el precio inicial era demasiado bajo. Sin embargo, después comprobó que las subidas también elevaban las expectativas de los clientes y la carga de soporte, e incluso revirtió algunas subidas de precios.
La retención de clientes también era importante. En una publicación pública de julio de 2017, reveló que durante aproximadamente cinco años la tasa de cancelación mensual fue en general del 1 al 2 %. Hubo varios meses en los que los ingresos generados por el cambio de clientes existentes a planes superiores superaron los ingresos perdidos por cancelaciones, y el cierre de los negocios de los clientes fue el principal motivo de cancelación.
El trabajo que respaldó esto fue reducir las molestias del proceso de instalación. Si la lista de tiendas estaba vacía, se mostraba un video de orientación para registrar datos y, justo después del registro, se indicaba cómo instalar el código adecuado para la plataforma del sitio web del cliente. Colocó ayuda en los puntos donde los clientes se bloqueaban para ayudarlos a completar el primer uso.
La venta de planes superiores también se vinculó con molestias concretas. En la pantalla de carga de CSV, presentó la función de sincronización con Google Drive y ofreció un método más cómodo a los clientes a quienes resultaba difícil manejar archivos repetidamente. Esta función reducía las tareas de gestión de los clientes y, al mismo tiempo, era un medio para aumentar los ingresos procedentes de clientes existentes.
Crecimiento de ingresos y gestión de un equipo pequeño
Los registros públicos de ingresos continúan con más de 50.000 dólares en ingresos recurrentes anuales (ARR) en agosto de 2014 y 100.000 dólares en ARR en febrero de 2015. En mayo de 2016 presentó una actualización del primer trimestre y reveló que la escala de ingresos anualizados superaba los 200.000 dólares. Cada cifra es la conversión de los ingresos por suscripción de entonces a una escala anual.
Cuando alcanzó los 100.000 dólares de ARR en 2015, estimó, sobre la base de la estructura de ingresos y costos de entonces, que su ingreso neto anual era de aproximadamente 90.000 a 95.000 dólares. Al llegar a un nivel que le permitía mantener su estilo de vida, cambió su objetivo a reducir sus propias horas de dedicación. Fue una elección para conservar los ingresos y conseguir tiempo para dedicarlo a otros proyectos.
Con ese fin, en 2015 planeó contratar a tiempo parcial a una persona encargada de atención al cliente y a un desarrollador de Rails que se ocupara del mantenimiento. En la actualización de mayo de 2016, reveló que el equipo había crecido a tres personas. Así transformó un producto que había iniciado solo en un negocio de un equipo pequeño que repartía el soporte y el desarrollo.
Convertirlo en un negocio vendible
La razón para decidir vender en 2017 fue reducir el riesgo de concentración de ingresos y centrarse en el siguiente proyecto. En ese momento dedicaba alrededor de 10 horas semanales a su operación y el negocio era rentable. Quería dedicar más tiempo y energía a Maptia, en la que ya participaba.
El panel que publicaba las métricas de ingresos y sus escritos sobre la experiencia operativa también dieron a conocer el negocio a posibles compradores. En una entrevista de 2019, Tyler Tringas explicó que gracias a esa actividad pública recibía consultas de adquisición de forma constante y que, al considerar la venta, pudo convertir el interés existente en una negociación real.
La conexión con SureSwift Capital comenzó en el MicroConf de 2017. Allí conoció a Kevin McArdle y, tras negociar en paralelo con varios compradores, cerró la operación alrededor de cinco meses después del primer encuentro. No recurrió a un intermediario para la venta.
Al elegir a SureSwift, evaluó su experiencia en adquisiciones, su capacidad para gestionar equipos remotos y el rol de los empleados existentes y sus oportunidades futuras. La operación fue una compra de activos que transfería los activos operativos de Storemapper. El importe exacto de la venta no se indicó en la retrospectiva pública, y él lo describió como de una magnitud capaz de cambiarle la vida.
Lo que facilitó la venta fue un equipo capaz de trabajar sin el fundador y unos procedimientos de trabajo ordenados. La mayoría de los empleados llevaba más de dos años trabajando con él, y pudo mostrar al comprador que el negocio funcionaba incluso cuando se desconectó de internet durante unos diez días. El uso de servicios gestionados como Heroku también simplificó la transferencia de la operación.
La experiencia que se expandió hacia el modelo de negocio llamado micro-SaaS
Tringas organizó esta experiencia en artículos y un libro electrónico y explicó así el modelo de negocio del micro-SaaS. La definición que presentó en 2016 incluía un nicho de mercado, un alcance funcional estrecho, costos bajos, un equipo de una persona o pequeño y una operación sin inversión externa. Storemapper fue un caso que mostró esa definición mediante un registro operativo real.
Después de la venta, amplió su actividad hacia la inversión en apoyo a fundadores independientes. En 2019, a través de Earnest Capital, abordó el problema de la financiación inicial de pequeñas empresas tecnológicas, y esta organización se presentó más tarde con el nombre de Calm Company Fund. El enfoque era ayudar a otros fundadores a superar la etapa que él mismo vivió, en la que el producto funcionaba pero todavía no cubría sus gastos de vida.