De DevUtils a TypingMind, Tony Dinh eligió un camino distinto para cada producto

Conseguir una primera venta con una pequeña app de Mac

En 2020, Tony Dinh, que entonces trabajaba como ingeniero de software en Singapur, empezó a construir un visor de registros para Mac y lo abandonó a los seis meses. Se había propuesto lograr una interfaz bonita, muchas funciones y una estructura refinada, y el proyecto se fue alargando sin fin. Con su siguiente intento, DevUtils, terminó la primera versión en unas dos semanas. Aprovechó la experiencia de desarrollo de apps de Mac que había aprendido del fracaso anterior, pero redujo el alcance del primer producto que iba a lanzar.

DevUtils era una app de Mac que reunía en un solo lugar las herramientas de conversión e inspección de datos que los desarrolladores usan a menudo. Reducía la molestia de andar buscando sitios web cada vez que quería dar formato al JSON o interpretar una cadena codificada, y no hacía falta pegar datos en sitios externos. También ofrecía una forma de trabajar en la que el contenido copiado al portapapeles podía traerse con un atajo de teclado y procesarse al instante. El valor que vendía Dinh estaba en la comodidad de terminar rápido el trabajo repetitivo y en el procesamiento local.

Después de distribuirlo gratis entre amigos y colegas y comprobar la buena acogida, le puso un pago único de 9 dólares. En septiembre de 2020 presentó el producto en Hacker News y vivió su primera venta. En aquel entonces publicaba el código fuente y cobraba por una app que el usuario podía instalar sin tener que compilarla él mismo.

El problema fue que el interés de justo después del lanzamiento no duró mucho. Cuando los visitantes llegaron en masa desde Hacker News y Product Hunt y las ventas se enfriaron, Dinh empezó a buscar una forma de seguir conociendo clientes nuevos. Cambió el enfoque de limitarse a repetir la promoción del producto en Twitter y publicó los pequeños experimentos que hacía él mismo, su proceso de desarrollo y las conversaciones con otros desarrolladores. Empezaba a construir un público al que podía avisar cada vez que lanzaba un producto.

El crecimiento de BlackMagic y la independencia

Su uso constante de Twitter lo llevó a un segundo producto. Hacia mayo de 2021, con los 1.000 seguidores casi alcanzados, Dinh escribió un código que mostraba el avance hacia un objetivo alrededor de la foto de perfil. Cuando la gente mostró interés, lo convirtió en un servicio web y cobraba 4 dólares al mes por funciones de pago como personalizar los colores. Ese fue el inicio de BlackMagic.

En agosto de 2021, el ingreso mensual recurrente de BlackMagic era de 318 dólares. Por entonces Dinh decidió cerrar siete años de trabajo como desarrollador asalariado y hacerse independiente. Ya tenía productos a la venta y ahorros con los que podía vivir más de dos años, y anunció que por el momento se concentraría en DevUtils y BlackMagic. Aunque los ingresos iniciales fueran pequeños, se había asegurado el tiempo para mejorar sus productos e intentar otras cosas.

El punto de inflexión en el crecimiento de BlackMagic fue Magic Sidebar, una extensión de navegador que se acopla a la interfaz de Twitter. Permitía comprobar qué conversaciones se habían tenido antes con una persona concreta, ver cómo cambiaba con el tiempo la respuesta a una publicación y dejar notas en una cuenta. Dinh reunió junto a la interfaz existente las funciones que él mismo había necesitado mientras gestionaba Twitter. A los usuarios que habían llegado a decorar su perfil les presentó un uso nuevo que ayudaba a gestionar la cuenta.

El desarrollo y la venta se hacían con las mismas personas. Dinh creaba una función por la mañana, publicaba el despliegue y un vídeo de demostración por la tarde, y por la noche hablaba con los usuarios de prueba y corregía errores. Unas 920 personas participaron en una prueba por invitación durante unos 60 días, y los resultados que publicó en diciembre de 2021 fueron 248 usuarios de pago y 2.164 dólares de ingreso mensual recurrente. Cuanto más mejoraba las funciones, más había que presentar, y quienes veían esas presentaciones volvían a participar en la mejora del producto.

La crisis que llegó mientras probaba un producto nuevo

A medida que crecían los ingresos, probaba ideas nuevas mientras mantenía sus productos existentes. En junio de 2022 lanzó una versión de prueba de Xnapper, una app de Mac que ordena las capturas de pantalla. El punto de partida fue que le preguntaban una y otra vez cómo se habían hecho las imágenes que publicaba en Twitter, y vendió licencias por valor de 7.802 dólares mediante preventa. Fue un caso de aplicar la experiencia de desarrollo de apps de Mac que ya tenía a una demanda que había descubierto con su actividad anterior.

Pero tener seguidores no significaba que todo producto nuevo se vendiera. EmojiAI y AskCommand, los productos de IA que hizo antes de TypingMind, no dieron los resultados esperados. Entonces tenía unos 50.000 seguidores y una publicación de promoción de AskCommand recibió unos 5.000 me gusta, pero los ingresos de los dos intentos sumados fueron unos 100 dólares, según Dinh. Seguía habiendo una distancia entre la capacidad de atraer atención y la de crear un motivo para comprar.

A comienzos de 2023, Twitter empezó a cobrar por la API que entrega datos a aplicaciones externas. A Dinh le comunicaron que el precio de la API empresarial que BlackMagic necesitaba partía de 42.000 dólares al mes. En ese momento el ingreso mensual recurrente de BlackMagic era de unos 14.000 dólares. Aunque los clientes siguieran suscritos, era una situación en la que no podía cubrir el nuevo coste de la API.

Mientras tanto se abrió otra oportunidad. Cuando OpenAI publicó la API de ChatGPT el 1 de marzo de 2023, Dinh decidió mejorar él mismo la interfaz de conversación que le resultaba incómoda. Al día siguiente registró el dominio TypingMind, terminó una primera versión durante el fin de semana y la presentó en Twitter el 6 de marzo. Tomó como punto de partida la experiencia de tener dificultades para encontrar conversaciones pasadas y de tener que iniciar sesión de nuevo con frecuencia.

Las primeras ventas de TypingMind y la reorganización del negocio

El primer producto personal de TypingMind funcionaba haciendo que el usuario conectara su propia clave de API. Dinh ofrecía una interfaz de conversación cómoda y vendía una licencia de software, mientras que el usuario cubría las tarifas de uso de los modelos desde su propia cuenta de API. También ofrecía una estructura que podía usarse en un navegador local o en un entorno autoalojado. Era un diseño que separaba el precio de venta del software de las tarifas de modelo que crecen con el uso.

Esta vez la respuesta de compra fue distinta. Dinh anunciaba en Twitter cada función que añadía y reportó que, tras el lanzamiento en Product Hunt, obtuvo unos 22.000 dólares de ingresos por licencias en los primeros siete días. El público que ya había construido contribuyó a las primeras ventas, pero comparado con el fracaso de los dos productos de IA anteriores, el número de seguidores por sí solo no explica el resultado. Las compras reales se concentraron en un producto que resolvía una molestia concreta de un servicio que la gente usaba a menudo.

BlackMagic acabó vendiéndose a Hypefury por un total de 128.000 dólares. Dinh había rechazado una oferta de compra de 500.000 dólares apenas unos meses antes, pero en una situación en la que el acceso a la API podía cortarse, tenía menos tiempo y menos opciones para negociar. Encontró una manera de continuar el servicio integrando el producto en la estructura de Hypefury, que podía asumir el contrato de API empresarial.

En ese momento Dinh juzgó que, aunque perdiera BlackMagic, podría mantenerse con los ingresos de sus otros productos. De hecho, consideró incluso cerrar el servicio en lugar de pasar por una venta, pero eligió el lado en el que los clientes existentes podían seguir usándolo. Gracias a que los ingresos venían de varios productos, le quedaba margen de elección incluso cuando un negocio se tambaleaba.

A medida que TypingMind creció, su forma de operar también cambió. En junio de 2023 generaba unos 30.000 dólares de ingreso mensual, con una persona a jornada completa encargada del soporte al cliente, el marketing y el contenido, y dos desarrolladores a tiempo parcial. Los desarrolladores también revisaban ellos mismos las consultas de los clientes y resolvían errores, y el trabajo se coordinaba sobre todo por mensajes asíncronos. Empezó a resolver con un equipo pequeño el problema de que el trabajo repetitivo del fundador crece junto con el producto.

Para los pagos y la gestión de licencias usaba servicios externos. TypingMind utilizaba Lemon Squeezy para los pagos, la gestión de impuestos sobre las ventas, la gestión de claves de licencia y las funciones de venta por afiliados. Si implementas por tu cuenta todas las funciones operativas que cada producto necesita, la carga de mantener varios negocios crece con ellas. El equipo de Dinh usaba servicios existentes para ese trabajo común y repartía el tiempo hacia el desarrollo del producto.

Una elección distinta para cada producto

En marzo de 2024 vendió Xnapper por 150.000 dólares. En ese momento Xnapper generaba unos 4.000 dólares al mes de ingresos, pero Dinh dedicaba más tiempo a TypingMind, que ganaba más de 40.000 dólares al mes. Juzgó que no estaba aprovechando lo suficiente el potencial de crecimiento de Xnapper. Al buscar un comprador y traspasar el producto, redujo el número de productos que debía operar.

La operación de Xnapper también reflejó los límites del público personal de un fundador. El pago se fijó de modo que primero se recibieran 100.000 dólares y los 50.000 restantes se recibieran como una parte de los ingresos posteriores. Dinh explicó que, considerando la influencia que su cuenta de Twitter tenía en las ventas, era una condición que daba al comprador tiempo para establecer otras vías de marketing. La atención generada por una cuenta personal no podía transferirse intacta junto con el producto.

Mantuvo DevUtils. Ya tenía buena parte de las funciones necesarias y requería poco esfuerzo de mantenimiento, así que podía seguir vendiéndose de forma estable mientras él se centraba en TypingMind. TypingMind, en cambio, abría cada vez más espacio para peticiones de clientes y funciones nuevas. Dinh sopesó el potencial de crecimiento de cada producto y el tiempo que exigía, y tomó decisiones distintas sobre mantener, vender y concentrarse.

Los resultados de esa concentración crecieron al ampliar una app personal hasta un producto empresarial. En noviembre de 2024 Dinh dijo que TypingMind había registrado 1 millón de dólares de ingresos en los 12 meses anteriores. Para el producto de equipo que las empresas usan para montar servicios internos de IA, también firmó un contrato de 3.000 usuarios y varios contratos de 1.000 usuarios. También se creó un camino por el que algunas de las personas que conocieron el producto con una licencia personal pasaron a una suscripción empresarial.

En octubre de 2025, el ingreso mensual publicado de TypingMind era de unos 130.000 a 160.000 dólares, y el ingreso recurrente del producto de equipo empresarial superaba la mitad del ingreso mensual total. Las compras puntuales y las suscripciones acabaron atendiendo a clientes distintos dentro del mismo producto. Dinh, que había aumentado sus fuentes de ingresos creando muchos productos, amplió la estructura de ingresos dentro del producto prometedor que había encontrado.

En junio de 2026 también, Dinh lanzó una nueva app móvil pequeña mientras decía que mantendría TypingMind como su foco principal. El experimento de crear una app móvil con un agente de IA lo llevó a la idea de ofrecer también a TypingMind más herramientas y un entorno de ejecución. A medida que explorar el siguiente producto volvía como experiencia que mejoraba su producto principal, la actividad de crear muchos productos y la de concentrarse en un solo negocio continuaron juntas.