Marybeth Alexander convirtió un proyecto interno en una empresa hecha para durar

Asumir un proyecto interno para construir una empresa duradera

Marybeth Alexander es cofundadora de KnowledgeOwl, un software para gestionar la ayuda y la documentación de conocimiento de una empresa. Ella y el desarrollador Pete Grigg asumieron en 2015 un producto que habían construido juntos en su empleo anterior y lo hicieron independiente. Es el caso de una empresa de software que funciona sin inversión externa, apoyada en la experiencia acumulada en la atención al cliente y en un producto que ya tenía usuarios.

De un proyecto interno aparcado a un producto de pago

El punto de partida fue un programa de emprendimiento interno de la empresa de software de encuestas SurveyGizmo. En 2011 Marybeth, que lideraba el equipo de atención al cliente, participó en el desarrollo de HelpGizmo, una herramienta integral de soporte que se encargaba desde la recepción de las consultas hasta su resolución. Cuando el programa de emprendimiento interno terminó, esa idea perdió impulso también, pero el equipo de soporte seguía necesitando una herramienta mejor para ordenar su conocimiento de trabajo.

En 2012 el equipo de desarrollo del área de soporte revivió HelpGizmo como un 'proyecto del 20%' que permitía dedicar parte de la jornada a un proyecto aparte. Su uso era la gestión del conocimiento dentro del equipo de soporte, y en 2013 el equipo de documentación empezó a usarlo también para los manuales de producto publicados a los clientes. A medida que Marybeth se convertía en gestora de producto y Pete lideraba el desarrollo, tomó forma la dirección de un software de documentación de conocimiento que pudiera venderse de forma independiente.

El primer cliente de pago llegó en abril de 2014. Al año siguiente el director ejecutivo de SurveyGizmo les ofreció a los dos la oportunidad de asumir el producto y llevarlo como empresa aparte, y ellos aceptaron y lo renombraron KnowledgeOwl. En el momento de la adquisición el producto ya daba beneficios, y los dos, que ya conocían las necesidades de los clientes y el funcionamiento del producto, pasaron a asumir también la responsabilidad de gestión.

Mantener el producto centrado en la documentación de conocimiento

El hueco de mercado que encontró Marybeth estaba entre las herramientas profesionales de redacción técnica y los sistemas integrales de atención al cliente. Los productos que revisó entonces eran a menudo herramientas avanzadas para redactores profesionales, o funciones adicionales incluidas dentro de otro sistema de soporte. KnowledgeOwl se centró en la documentación de conocimiento mientras se conectaba con otras herramientas de trabajo, y mantuvo el alcance del producto incluso ante peticiones de crear foros o funciones sencillas de gestión de consultas.

El producto ayuda a una empresa a redactar y clasificar documentos y luego publicarlos como un sitio de ayuda con buscador o como un espacio de conocimiento interno. Permite operar guías de uso publicadas a los clientes y materiales de trabajo visibles solo para los empleados, con el respaldo de un editor, búsqueda, permisos de acceso, historial de cambios y ajustes de apariencia. Para el personal de soporte se convierte en material para responder preguntas repetidas, y para el personal de documentación en un espacio de trabajo para mantener de forma continua información que consultan muchas personas.

Los ingresos provienen de la suscripción que pagan las empresas. Según lo confirmado en septiembre de 2026, el plan Basic cuesta 100 dólares al mes e incluye una base de conocimiento y un autor, con autores adicionales a 25 dólares por persona al mes y bases de conocimiento adicionales a 50 dólares cada una al mes. No hay límite en el número de lectores públicos o privados que leen los documentos. Es un modelo de precios ajustado a una estructura de trabajo en la que un número reducido de personas gestiona los documentos y muchos clientes o empleados los leen.

La demanda de pago también se amplió tras la independencia. Según la historia oficial de la empresa, en 2015 los ingresos y el número de clientes activos se triplicaron cada uno, y en 2016 los ingresos volvieron a duplicarse.

Las reseñas de clientes fueron una de las vías de crecimiento que difundieron el producto. En una entrevista de Indie Bites de 2024 Marybeth habló del crecimiento a través de la satisfacción del cliente y las reseñas, y la empresa tiene un registro de haber ganado en 2016 el concurso de reseñas de Capterra frente a otras 63 empresas. Es razonable verlo como una estructura en la que la reputación ganada en la atención al cliente se convierte en material para la decisión de nuevos compradores.

La empresa también amplió sus puntos de contacto con los redactores. Sus materiales de 2025 presentan Owl Academy, que ofrece formación y talleres, y The Not-Boring Tech Writer, un pódcast para redactores técnicos. Junto a la venta del producto, mantuvo contenido que abordaba el trabajo de redacción y documentación que los clientes realizan de verdad.

Los ingresos de los clientes grandes y la autonomía de un equipo pequeño

La escala que Marybeth describió en una entrevista de mayo de 2024 era de unos 450 clientes y un equipo de unas 10 personas en total. En ese momento las únicas personas que eran a la vez empleadas y propietarias eran los dos cofundadores, y el resto de los miembros trabajaba con la empresa mediante contrato. La operación a pequeña escala de KnowledgeOwl funcionaba repartiendo los roles entre los cofundadores y el personal externo contratado.

A medida que crecía la composición de clientes surgieron también preocupaciones por la dependencia de los ingresos. Según Marybeth, la suma de las cuotas de unos 170 clientes iniciales que se mantuvieron sin subir el precio era similar a las cuotas de unos 20 clientes empresariales. Le preocupaban las situaciones en que las exigencias de un cliente grande marcaran la dirección del desarrollo o la salida de un cliente sacudiera mucho el flujo de caja. El objetivo era cubrir los costes de operación solo con los ingresos de los suscriptores mensuales que se registraban y usaban por su cuenta, pero reconoció que en ese momento los ingresos de los clientes empresariales seguían siendo necesarios.

Cómo se consolidó la semana laboral de 25 horas

La semana laboral de 25 horas fue una solución que salió del proceso de contratación inicial. Sin financiación externa, la empresa sumaba personas cuando los ingresos de los clientes podían cubrir el coste, y entre las primeras personas candidatas a la contratación había alguien que ya usaba el producto como cliente. Cuando esa persona planteó que un salario por hora suficiente y una garantía de al menos 20 horas semanales le permitirían trabajar sin necesidad de compaginar otro empleo, empezó una colaboración con la premisa de una jornada corta.

Este enfoque encajó a la vez la situación financiera de la empresa y las necesidades del personal cualificado. KnowledgeOwl consiguió personas con experiencia fijando un salario por hora alto pero limitando las horas necesarias, y los miembros se ganaban la vida mientras obtenían tiempo para otras actividades. Según una explicación que Marybeth publicó en enero de 2024, después la empresa fijó las 25 horas semanales como criterio de jornada para sus roles habituales y dejó de contratar puestos que exigieran más horas.

También dieron libertad para organizar las horas. Se podía ajustar el tiempo a la vida de cada uno trabajando de 4 a 5 horas al día cinco días a la semana, o unas 6 horas al día cuatro días a la semana. Sin embargo, las mismas condiciones no se cumplieron de inmediato para los fundadores, y Marybeth dijo que incluso en 2023 trabajaba unas 30 a 40 horas semanales. Aplicar a los propios fundadores las condiciones laborales ofrecidas al equipo siguió siendo una tarea por resolver.

La empresa también preparó procedimientos de contratación y adaptación que respaldaban la jornada corta. Según el relato de 2023 de la miembro del equipo Erica Beyea, la empresa explicaba las etapas y el calendario de la contratación y enviaba por adelantado las preguntas principales de la entrevista. Tras incorporarse, un tablero de tareas en Asana recogía desde las tareas de configuración del primer día hasta la lectura de documentos para entender la dirección de la empresa, y se planteaban tareas a lo largo de los primeros seis meses. Las expectativas se comunicaban por escrito para que los nuevos miembros supieran qué aprender y cuándo.

La forma de recoger las opiniones del equipo también era concreta. Cuando un miembro planteaba un problema o una idea, una votación elegía tres temas para tratar en la reunión semanal. La empresa cubría los gastos de cursos y materiales para el aprendizaje útil para el trabajo y permitía dedicar hasta el 20% de la jornada semanal al aprendizaje. La forma de operar que se desprende del relato de Erica daba a cada persona voz sobre su trabajo mientras la empresa aportaba el tiempo y el dinero necesarios para la discusión compartida y el aprendizaje.

Una empresa con forma para operar a largo plazo

La dirección de construir una empresa que durara mucho tiempo estuvo presente desde los inicios de la independencia. Una explicación que Marybeth envió a clientes potenciales en 2015 contenía el objetivo de construir un servicio que los clientes necesitaran y empleos estables para los miembros, sin plan de revender la empresa. En una retrospectiva de 2025 también declaró que el negocio se había gestionado con el dinero pagado por los clientes, sin haber recibido nunca inversión externa.

En el proceso de convertir esta dirección en sistemas y políticas también impulsó la certificación B Corp. La preparación comenzó en mayo de 2020, la empresa creó políticas y mantuvo discusiones dentro del equipo, y recibió la certificación en diciembre de 2023. La puntuación de evaluación que figura en los registros públicos de B Lab es 80,7, lo que convierte el impacto de la empresa en clientes, miembros, comunidad local y medio ambiente en objeto de evaluación de cómo se gestiona el negocio.

El producto también se amplió para ajustarse a las formas cambiantes de usar la documentación. El anuncio del décimo aniversario de 2025 presentó funciones lanzadas recientemente, como un chatbot de IA que usa búsqueda semántica y la herramienta de analítica Owl Analytics. La tendencia es que a las funciones existentes de redactar y organizar conocimiento se añadieron funciones para encontrar y responder con la información necesaria y para revisar cómo se usa la documentación.

En la retrospectiva de 2025 Marybeth declaró que a largo plazo quería convertir KnowledgeOwl en una empresa propiedad de sus miembros. En ese momento era un objetivo aún por resolver. En un negocio que empezó asumiendo un producto que ellos mismos habían construido, cómo ampliar la propiedad a las personas que lo gestionan en conjunto es el siguiente reto de este caso.