Chris Gimmer convirtió a los visitantes de un sitio de fotos gratuitas en clientes de un SaaS de diseño gráfico

Christopher Gimmer, también conocido como Chris Gimmer, cofundó junto con Marc Chouinard Snappa, una herramienta para crear gráficos dirigida a personas sin formación profesional en diseño. Sus principales clientes son pequeños empresarios y profesionales del marketing que necesitan crear por su cuenta publicaciones para redes sociales, imágenes para blogs y anuncios en línea, pero tienen dificultades para pagar a un diseñador profesional. En lugar de sustituir todo el trabajo de diseño profesional, el producto se centra en ayudarles a terminar rápidamente las imágenes promocionales que necesitan a diario.

El hito de un millón de dólares de ARR ya consta en una publicación de Gimmer del 24 de marzo de 2020. Explicó que el negocio había alcanzado un millón de dólares estadounidenses de ingresos recurrentes anuales algo más de cuatro años después del lanzamiento y que, hasta entonces, había crecido sin inversión externa ni publicidad de pago. Por tanto, sería inexacto decir que lo logró por primera vez en 2021. El ARR también debe distinguirse de los ingresos reales registrados durante ese año y del beneficio neto personal del fundador.

Empezar un negocio con un compañero de trabajo y aprender marketing del primer fracaso

Gimmer no empezó como desarrollador ni como diseñador. Tras estudiar administración y comercio en la universidad, trabajó como analista financiero en un organismo público. En 2012 conoció en el trabajo a Marc y supo que desarrollaba sitios web en su tiempo libre. Los dos iniciaron un negocio en línea y después repartieron las responsabilidades: Marc se centró en el desarrollo y Gimmer en el marketing y la atención al cliente.

Su primer intento fue ClassmateCatch, un sitio de citas para estudiantes. Reunió a más de 1.000 usuarios en centros educativos de la zona de Ottawa, pero una promoción basada en repartir folletos y participar en eventos locales era difícil de extender a otras ciudades. Los ingresos publicitarios tampoco bastaban para hacer crecer el negocio, así que cerraron el servicio. Esa experiencia llevó a Gimmer a estudiar en serio la optimización para buscadores y el marketing en línea.

En abril de 2014 lanzaron BootstrapBay, que vendía temas y plantillas Bootstrap para sitios web. Según una entrevista de Gimmer de 2020, los ingresos mensuales llegaron a un máximo de unos 8.000–10.000 dólares, pero el beneficio que quedaba después de pagar a los creadores era de unos 4.000 dólares. Consiguieron unos ingresos complementarios relevantes, aunque la competencia con grandes marketplaces establecidos limitaba el crecimiento. Los dos empezaron a buscar un negocio de software que generara ingresos recurrentes.

Reunir primero a los clientes con un sitio de fotos gratuitas

El punto de partida del siguiente negocio fue un artículo de blog que presentaba sitios de fotos de stock gratuitas. Cuando el artículo ganó popularidad en comunidades y buscadores, los dos crearon StockSnap, un sitio de fotos gratuitas con búsqueda y opciones de ordenación, y lo lanzaron en febrero de 2015. Lo incluyeron en el artículo que ya tenía éxito para dirigirle visitantes y, en pocos meses, superó el millón de páginas vistas al mes. Esa cifra no significa un millón de usuarios ni un millón de clientes de pago.

Por entonces, Gimmer sufría molestias repetidas al crear imágenes para su blog. Después de encontrar una foto, editarla en Photoshop le llevaba mucho tiempo, y no tenía presupuesto suficiente para contratar a un diseñador. Consideraba que las herramientas existentes eran demasiado simples o demasiado complejas, y vio entre ambos extremos un espacio para un producto que los profesionales del marketing pudieran usar de inmediato.

Sin embargo, no empezó a desarrollar basándose solo en su propia frustración. Después de preguntar a los suscriptores del boletín de StockSnap para qué usaban las fotos, realizó entrevistas por Skype con unas 15 personas que las utilizaban para contenido y redes sociales. En vez de preguntar si les gustaba la idea del producto, investigó su proceso de trabajo, las herramientas que utilizaban y los problemas que tenían al colaborar con diseñadores. Se repitieron las quejas sobre herramientas de edición complicadas y procesos de revisión y producción largos.

Mientras Marc desarrollaba el producto, promocionaron una página de lista de espera en StockSnap. Tras reunir miles de direcciones de correo electrónico, publicaron la beta el 1 de julio de 2015. A los usuarios les gustaban las fotos gratuitas integradas y la facilidad de uso, pero les costaba empezar un diseño desde un lienzo vacío. Esa respuesta confirmó la importancia de las plantillas. Los dos definieron las funciones imprescindibles y decidieron empezar a cobrar cuando estuvieran terminadas.

El lanzamiento oficial de pago fue el 23 de noviembre de 2015. Ofrecieron a los usuarios de la beta que pagaran durante la primera semana un descuento continuo del 33 % en la cuota de suscripción y consiguieron 239 clientes de pago y unos 2.000 dólares de MRR. A finales de diciembre, el MRR había crecido hasta los 4.000 dólares y, unos cinco meses después del lanzamiento, alcanzó los 10.000 dólares. Esas primeras ventas se apoyaron en los visitantes y clientes potenciales que habían reunido antes del lanzamiento.

Elegir un alcance más limitado que Canva

Snappa no intentó igualar todas las funciones de Canva. En una entrevista de 2020, Gimmer explicó que se centraban en los gráficos en línea que utilizan las pequeñas empresas, en lugar de abarcar también invitaciones de boda o tarjetas de cumpleaños. Las entrevistas con clientes también señalaban una experiencia más rápida y sencilla como motivo para elegir Snappa, y él lo tomó como criterio para desarrollar el producto.

El proceso de trabajo sigue esa dirección. El usuario elige unas dimensiones adecuadas para redes sociales o anuncios, coloca fotos y texto en una plantilla y exporta el resultado. Al reunir bibliotecas de fotos y gráficos, cambios de tamaño y eliminación de fondos en un mismo lugar, el producto reduce el esfuerzo de ir pasando de una herramienta a otra para crear una sola imagen.

El modelo de ingresos combina el uso gratuito con las suscripciones de pago. En la página oficial de precios consultada el 1 de octubre de 2026, el plan gratuito ofrece tres descargas al mes. Pro incluye descargas ilimitadas por 15 dólares con facturación mensual o el equivalente a 10 dólares al mes con facturación anual. También existe un plan Team para cinco personas, cuyo precio con facturación mensual es de 30 dólares. Quien crea imágenes de vez en cuando puede seguir con el plan gratuito, mientras que quien las produce con frecuencia tiene más motivos para suscribirse.

Convertir los usos del producto en tráfico de búsqueda

StockSnap ayudó al lanzamiento, pero no podía sostener el crecimiento por sí solo. Cuando el aumento de visitantes se estancó alrededor de un año después del lanzamiento, Gimmer consideró que las cancelaciones compensarían el crecimiento si no aumentaba el tráfico nuevo. Como los ingresos por cliente eran modestos, decidió centrarse en el contenido y el tráfico de búsqueda, en lugar de ferias o eventos costosos.

La estrategia inicial de contenido no fue acertada desde el principio. Gimmer explicó que escribía sobre principios generales de marketing o captación de clientes potenciales porque sus clientes eran profesionales del marketing, pero esos artículos no se traducían en muchas altas en el producto. Después de examinar los usos reales, acotó los temas a preguntas que se buscan justo antes de crear una imagen, como «tamaño de la cabecera de Twitter», e invitaba a probar Snappa dentro de los artículos explicativos.

También asignaron funciones distintas a las páginas orientadas a las búsquedas. Los artículos que explicaban las dimensiones adecuadas de una imagen recibían a quienes buscaban información; las páginas de «creador de cabeceras», a quienes querían ponerse a trabajar; y las páginas de plantillas, a quienes buscaban ejemplos terminados. Conectaron las páginas relacionadas mediante enlaces internos para que las ventajas de posicionamiento obtenidas por el contenido informativo llegaran también a las páginas de registro del producto. En vez de dirigir a todos los visitantes a una única página de inicio, crearon una entrada para cada tarea que el cliente quería realizar.

La afirmación histórica de que no habían usado inversión externa ni publicidad de pago no debe interpretarse como una operación desatendida o un crecimiento sin costes. En una entrevista de junio de 2020, Snappa tenía un equipo de siete personas a tiempo completo, incluidos los dos cofundadores, con desarrolladores, diseñadores, profesionales del marketing y personal de atención al cliente. Además, redactores freelance participaban en la producción de contenido. Por tanto, la Snappa que había crecido era una pequeña empresa con cofundadores y funciones repartidas, y no un negocio unipersonal creado solo por Gimmer.

Tampoco mantuvieron indefinidamente los negocios anteriores. Gimmer explicó que, al principio del lanzamiento de Snappa, alrededor del 80–90 % de los clientes potenciales llegaba de StockSnap, pero esa proporción bajó a unos 10–15 % cuando crecieron su propio contenido, el tráfico de búsqueda y las recomendaciones. Los dos vendieron BootstrapBay y StockSnap. En particular, la venta de StockSnap les permitió obtener efectivo, reducir el número de negocios que tenían que gestionar y centrarse en Snappa.

Los límites de una suscripción después del crecimiento de los ingresos

También hay que mirar lo que ocurrió después del millón de dólares de ARR. En una entrevista de abril de 2026, Gimmer recordó que el ARR había subido desde alrededor de un millón de dólares justo antes de la COVID-19 hasta unos 1,5 millones durante ese periodo, para luego estancarse. Sin embargo, en una entrevista de marzo de 2024 ya había dicho que los ingresos habían caído por debajo del máximo. Por eso, los 1,5 millones no deben citarse como ingresos actuales.

Los problemas estructurales que señaló fueron las cancelaciones y el margen limitado para aumentar los ingresos por cliente. Una herramienta económica para crear imágenes facilita la suscripción, pero también es fácil cancelarla después de producir las imágenes necesarias. Incluso con un plan Team, había poco margen para que el gasto del cliente aumentara de forma considerable a medida que creciera su negocio, por lo que seguía siendo necesario captar nuevos clientes continuamente.

Más adelante, Gimmer inició un nuevo negocio llamado GoodMetrics, una herramienta de analítica web. En una entrevista de 2024 explicó que, en lugar de vender Snappa y empezar otra vez desde cero, mantenía el negocio existente e invertía sus beneficios y el efectivo acumulado en el siguiente producto. Sin embargo, el aviso oficial de cierre de GoodMetrics, consultado el 1 de octubre de 2026, indica que el servicio solo estaría disponible para los clientes existentes hasta el 30 de septiembre de 2026 y que después se cerraría el acceso a los paneles y al seguimiento. Su lista de proyectos personales todavía lo marca como activo, pero el aviso de cierre del propio servicio debe tener prioridad al evaluar su estado actual.

Interpretar este caso como una fórmula según la cual hacer un producto más sencillo que el de la competencia garantiza el éxito resulta insuficiente. Snappa consiguió una vía de acceso a los clientes antes de crear el producto y construyó sus propios canales de captación después del lanzamiento, pero eso no le dio automáticamente a los clientes un motivo para mantener la suscripción durante mucho tiempo. Mirar tanto el éxito en la captación inicial como los límites que encontró en la retención a largo plazo permite entender con más precisión los resultados del negocio.